下届世界杯我们怎么看球？
辉格
2010年6月17日

过去28年里，每隔四年，就会有一群痴汉在那个月里把生活切换到另一种状态，这期间，除了电视机变得更大更清晰之外，一切似乎都在轮回中重复，没什么大的变化；不过，今年或许将是人们最后一次以如此方式来享受世界杯了，我说的可不是3D，3D电视固然好看，但也不过是更好的电视而已。

我说的是网络，正如它已改变了我们阅读新闻的方式，网络也即将改变我们观赏体育比赛的方式；那些电视运营商们，在目睹了他们报业同行在过去几年所遭遇的厄运之后，若仍然高枕无忧，那么下一个厄运将会降临到他们头上；以目前技术进步的速度看，真正的改变将在下一届杯赛前到来，而乐意尝试新媒体的年轻球迷将会首先拥抱它。

下一次，不会再有人抱怨解说员是个话痨、外行、白痴、老鸭嗓、娘娘腔和定律制造者，甚至为此愤而关掉音量，因为他们可以选择自己喜欢的解说员，或者干脆不要解说；下一次，解说员也不必再喋喋不休的报背景资料和技术统计数字了，这些都将由转播软件代劳，你用遥控器随时可以调出来看，当然，射门和犯规的慢镜头重放也是如此；解说员将只是一个陪你一起看球人而已，他只是比别人更会嘀咕，常常还能嘀咕出点道道。

下一次，他们也不必为了寻找看球气氛而去球迷酒吧了，宅男照样可以把球看的很热闹，只要从社交网络里找群朋友一起看就行了，他们的喝彩叫骂声和啤酒瓶破裂声，将汇集到你的电视机喇叭里；下一次，你将可以在八路甚至更多路现场视频中随意切换，以便获得你最想要的观赏角度，当然，日本女球迷可以选择专盯贝克汉姆的那一路视频，如果有运营商愿意提供的话（好吧，小贝是该退休了，不过球场上还会有帅哥）。

所有的变化可以归结为一条：运营商不再能控制我们看到和听到什么了，它不能为我们指定解说员和嘉宾——那是我自己挑的，不能决定是否或何时显示背景资料和技术统计——我用遥控器来控制，不能决定滚动字幕上显示些什么——将是我follow的tweets，更无法控制中场休息时我们去哪里、看谁的评论——或许我会去某个山寨评论员的个人频道上看分析；总之，我们将有机会自己挑选和搭建一个看球的信息环境。

正是上述挑选与组合信息源的地位，使得电视台作为内容运营商，在目前体育转播产业中处于核心主导地位，而未来，在信号提供商、内容与社交网站、山寨评论员和球迷之间将出现更直接、更多样化的互动方式，若电视台不能对此作出及时反应，他们在产业链中的角色将被边缘化；而同时，一批具备社会化特征的专业直播网站将会涌现，他们将在汇集各种信息源的基础上，为观众定制不同风格的套餐。

对于观众，内容源的多样化和选择的灵活性，既是机会与自由，也是负担与困惑，最佳的用户体验，需要在两者之间找到适当的平衡，做到这一点并不容易，而这也正是运营商未来机会之所在；偶尔看几场的、到世界杯才看的、专业级球迷、山寨评论员、偶像追逐者、机械恐惧者、数码发烧友，他们对信息的偏好、自我表达的需要、参与感和集体认同感，都会大不相同，为他们定制不同的直播套餐，构建不同的观赏和参与环境，无疑会大幅提升他们的观赏体验。

这是块很大的蛋糕，去现场看一次球，开销在万元级，而有机会且有能力去现场的，人数也不过在百万级，而对于时间或预算不足的大多数观众，如果未来的网络直播能提供一个最佳观赏体验，愿意花上几百块钱的人，将数以亿计；以现有的商业模式，这其中的市场潜力远远未被充分挖掘，今后，不仅这块蛋糕将被做大数倍，其切割方式也将彻底改变。

目前的区域排他性转播权，或许会被非排他性网络转播权所取代；解说和评论专家将有机会向多家竞争媒体同时销售其解说评论服务，甚至直接面向观众销售；由于网络直播使得信息组成的颗粒度变得更细，广告插入方式也将更灵活，广告商将有更多手段避免广告费被中场哨声冲进马桶，而同时，市场细分和差异化服务，将为无广告的收费直播创造空间。

个人信息环境进入整合时代
辉格
2010年5月24日

上周的年度Google I/O大会上，谷歌联合英特尔、索尼、罗技、百思买等业界巨头，作出了本次I/O上最重要的一个发布：Google TV；两年前，我们就预计谷歌必将携Android和YouTube踏进客厅，随后还将进入汽车，现在，前一步已经迈出，后一步也初现端倪：就在I/O大会前几天，有报道称，通用汽车即将为Android开发访问其OnStar车载系统的应用程序，而谷歌方面也在加紧强化Android的语音界面。

Google TV最容易让人联想到的是，可以在客厅看YouTube了，确实，作为一个启动力量，这是很关键的；但谷歌的野心显然不止于此，从宣布的四大特性看来，Google TV将以搜索引擎和节目定制化为核心，整合包括传统电视和播放机在内的各种视频资源，为用户提供一个统一的寻找和访问入口；为此，预计搜索引擎将收集和索引来自节目单和各种视频库的数据，搜索爬虫也将被赋予理解视频内容的能力，这些正是谷歌的强项；一旦用户习惯于通过这种方式寻找视频，谷歌便有机会投放广告了。

不过，对于斜躺在沙发上（按：今天上午，惊闻YouTube新推出的自定义频道果真就叫Leanback，呵呵）的电视用户来说，节目的个性化定制将是更重要的功能；他们还不习惯于主动搜索，打开电视立刻有东西看是硬道理；现在还看不出Google TV将如何实现定制，或许会有一个类似RSS阅读器的视频流组织器，而搜索引擎在多数时候将只在背后发挥作用。

比如，按你的偏好，每天打开电视，它将为你播报今日要闻，同时在侧栏提示一份按你的订阅和习惯所生成的节目单，如果你不加干预，它就会照此连续播放下去，偶尔它还会推荐一些你从未看过却可能有兴趣的节目；电视节目的固定时间特性将使视频流组织不如文本流那么简单，但算法会解决这个问题，而其中难免留下的小段间隙正好可以用来插播广告。

整合的结果，你的电视似乎只剩下一个频道了，其他频道都被推到了后台，不再直接露面，就像RSS源一样，这显然不是电视台希望看到的结果；仔细考察谷歌近年来所推出的应用，可以发现，整合始终是他的一条主线：Google Voice在手机上整合语音、VoIP、短信和邮件以达成所谓的统一通信，Buzz整合了各种嘀咕唠叨，OpenSocial也尝试整合各类网络社区；这一策略是很自然的，整理汇集和按需投送信息，是谷歌的核心优势。

对于我们用户来说，谷歌从桌面一步步进入手掌、客厅和汽车，预示着一个全面整合的个人信息环境正在浮现；这一情景，很像90年代企业曾面临的那样，在此之前，电脑逐渐被应用到企业各种业务中，不过这些应用只是相互孤立的一堆工具，但从90年代起，随着ERP这个概念的流行和泛化，企业各信息系统开始全面整合，最终导致了整体信息化和供应链革命。

结果，现在信息系统已不是企业的工具，而成了定义一个企业是什么的模型，企业的目标、组织结构、控制关系、行为规则、业务流程、资源状态，皆由数据模型来规定，“企业正在运行”与“服务器没有宕机”几乎成了同义词，人的角色转变为了这部机器的操纵者和数据来源；现在，类似的变化即将在个人和家庭身上发生。

个人自然不同于企业，但个人与家庭面临的信息环境同样很复杂，也有许多需要管理的“业务”，一个全面整合的个人信息环境，将成为一个运行我们生活的系统；比如一次团队旅行，我通过Google Voice发起活动，人员和时间确定之后，用谷歌日历协调日程，在Wave里讨论路线、行程和逗留地点，同时在地图上画路线、打钉子，然后网上预订机票、房间和出租车，在路上，手机的GPS记录了我的路线，而在每个逗留拍照的地点，地图上都出现了相应的钉子，回家后，大家又在Picasa上整理和分享照片，在谷歌文档里统计和分摊开支，等等。

当然，这些事情现在分别都可以做到，但如果有一个高度整合的系统来运行这些业务，将消除重复和冗余操作，大幅改善体验，比如，GPS、相机、相册和地图四者的整合，可以让一个按动快门的动作，立刻转变为一个带照片的地理标记；作为个人，被这样一个环境武装起来，将决定性的增强你在这个世界中的感知和行动能力；在未来，对这一系统的访问和运用能力，将把人群分割为两个部分：信息装备的和信息赤裸的。

上一次类似的切割，是在几十年前由汽车完成的，汽车的普及，极大的改变了美国人的观念、生活方式和社区结构，而这一次将带来何种改变，我们还远无法看清，唯一可以断定的是，不能错过它，无论是企业，还是个人。

NexusOne只是个脚手架
辉格
2010年1月7日

作为信息技术现阶段发展的领头羊，谷歌的一举一动都引人关注，早在2007年谷歌发起成立开放手机联盟之前，就有了关于GPhone的传闻，08年G1的推出一度平息了猜测，最近数月传闻再起，现在答案终于揭晓，谷歌果真推出了他自己的手机：NexusOne。

对谷歌这一行动，业界有许多质疑，他到底想干嘛？搭建平台、开发操作系统、推动手机网络应用，这些难道还不够？好不容易拉上了Moto和HTC这些Android重量级支持者，就不怕把他们吓跑？况且后面还有几十家终端制造商排着队推Android手机，他们会怎么想？这样急不可耐的越界抢地盘不是跟当初微软蚕食桌面应用一副德性？

这些质疑确有其道理，不过我还是相信，谷歌推NexusOne的意图，不是要抢终端商的饭碗，他不会把手机销售当作一项重要业务，更不会是一个利润中心；产品发布前后的种种迹象都支持了这一点：他没有采用低价促销手段、没有尝试进入零售渠道、甚至很可能刻意限制销售对象和范围，也没有一个深厚长远的产品系列规划，总之，他没指望卖掉太多NexusOne。

NexusOne的意图，在于为手机配置树立一个新标杆；毫无疑问，和Chrome一样，Android已在谷歌战略中占据核心地位，他现在最迫切的，是让Android用户尽快享用到目前技术条件所带来的最新可能性：地理敏感应用、语音界面、图像识别、多媒体搜索，等等。

可以相信，谷歌出色的创新团队已经准备好了一个丰富而强大的武器库，其中不乏潜在的杀手级应用，而众多的Android第三方开发者也都磨刀霍霍跃跃欲试；必须让这些应用尽快找到能跑起来的终端，才能赶在iPhone一统天下之前，迅速提升Android的号召力，不仅是对消费者的号召力，更是对应用开发者的号召力。

然而这一战略推进却遇到了现有合作模式的掣肘，终端制造商在市场细分、产品定位、成本控制等方面，都有着自己的判断和规划，资源储备和技术路线也各有不同，不可能满足谷歌的全部手机配置期望，更糟糕的是，有时制造商为了迎合运营商的要求，甚至会故意压低乃至排除某些配置。

像手机应用这种面向百万甚至千万级海量用户的软件，相比于针对特定客户的定制应用，开发者的考虑重点是十分不同的，他们必须对手机的软硬件配置有一个清晰的假定，每项功能乃至每条语句都要以此假定为前提：地理敏感应用必须假定有随时处于激活状态的GPS，语音界面必须假定有背景麦克风，按图像搜索必须假定有自动对焦摄像头，等等；保守的做法是以行业标准配置为假定，但这样一来许多高端应用便没法做了。

NexusOne的出现表明，谷歌已经等不及了，尽管Moto的Droid配置已经很高，但显然仍不能让谷歌开发者满意；NexusOne将手机配置标准抬高了一大截，许多指标大致相当于两三年前笔记本的配置，并在多个方面实现了突破：光/磁/重力传感器、语音降噪所需的背景麦克风、支持高速WiFi的802.11n；其中802.11n尤其值得关注，这是该标准首次在手机上得到支持，也是运营商十分忌讳的东西（甚至HTC都没把它列入特性表），将带给我们很多想象空间。

虽然谷歌不会指望卖出太多NexusOne，但他一定希望它能到达每个Android开发者和深度应用者的手里；一旦有若干重量级新应用找到合适的终端跑起来，大批粉丝就会深度挖掘这些应用的潜力，并把他们的体验和汹涌而来的可能性传播出去，这将反过来逼迫终端开发商为这些应用提供支持，也就是满足谷歌的配置要求；只要做到这一点，谷歌的目的便达到了，到那时，NexusOne这个脚手架也就可以拆除了，就像当初的G1。

看到一大帮人煞有介事的在那儿猜ChromeOS界面啥样？有些啥应用？API啥样？还时不时冒些谍照出来，我就觉得无比好笑，这些家伙看着像geek，其实是小白。

我早就说了，ChromeOS的界面，就是Chrome的界面，除了Chrome，ChromeOS没应用，API？对不起，不需要，只要向下对驱动的DPI就够了，那应用哪里来？靠，整个互联网就是啊。

简单说，一句话：ChromeOS就是跑在裸机上的Chrome，还猜个啥，Chrome长啥样不都看见了？

另外一些家伙，迫不及待的要预测ChromeOS能不能打败Windows，这些是准小白，ChromeOS压根不是来跟Windows竞争的，问题就问错了，正确的问题是：有没有人需要跑在裸机上的Chrome？有且够多，那就行了。

山寨机兴旺之路才刚起步
辉格
2009年11月13日

近两年开始大规模进入国际市场的山寨手机，近来遭遇了一系列阻击，先是印度和巴基斯坦巴开始强化IMEI认证检查，接着非洲遭遇金融危机的后浪冲击，市场萎靡，然后是中东各国收紧山寨机的海关检查，近日又传出欧盟的认证中心对山寨机收取每型号2000美元惩罚性认证费的消息，有传闻认为，这背后有大品牌厂商的努力，而在国内，LG更说服工商人员突袭了一家生产高仿机的工厂；一位山寨机制造商惊呼，其海外销量在一个多月里莫名其妙的下滑了50%，一时间山寨行业有了点风声鹤唳的味道。

然而从基本面上看，山寨手机的前途依然光明，眼下遭遇的阻力，是市场对山寨机一些缺陷的适度反应，也是品牌厂商面对山寨机在国际市场的高速扩张而做出的防御性反击，这两者都不会对凶猛的山寨攻势构成决定性障碍；2000美元的IMEI认证费虽不公平，但摊到每部手机上成本影响很小，而且欧盟原本就不是山寨机的重点市场；IMEI问题确实需要解决，也没什么难度，比起国内早先的入网认证来，算不上真正的障碍；非洲的困难起于金融危机后国际资本回流，但这只是暂时的，非洲尤其是东非的市场基础依然坚固。

山寨这种产业形态的存在基础，是手机产品功能结构的动荡状态，即，从功能创新到工艺改进到成本下降到新需求激活，这个产业发展循环远未稳定下来，“手机到底该有哪些功能”这个问题也远未得到清晰界定；这一局面，很像当初个人电脑的兼容机时代，那时电脑的功能结构也是日新月异，动荡不定，因而即时按需组装的兼容机得以大行其道；当时消费者选购电脑的考虑重点是功能组合与配置参数，其次才是品牌，这种情况可以叫做功能导向，相对于品牌导向；目前，智能手机正处于这样一个阶段。

在功能导向市场，相对于小规模组装者，大品牌厂商有许多掣肘之处，他们通常的做法是，选定一个细分市场，揣摩这群用户需要哪些功能、愿意花多少钱，然后设计产品，这一过程常常历时多个季度；更糟糕的是，品牌厂商更多借助与运营商合作定制包销的模式，而合作定制带来的协调需求使产品开发进度更加缓慢；相反，山寨厂既不做细分市场分析，也无须揣摩用户需求、审慎规划功能结构，凭借小批量和极短的开发周期，他们可以对各种可能的功能组合进行广谱试错，然后直接利用零售市场的反馈信息做出产品调整。

由于山寨厂数量众多，集体广谱试错几乎可以覆盖所有功能组合，并以最快的速度引入新功能和采用新配件，而在山寨和批发商云集的深圳，也很容易随时掌握产品的出货情况；这些，正是山寨机成功的基础所在，而这一基础，至少到目前为止尚未受到挑战；品牌厂商是无法承受广谱试错的，一个型号的失败常常会拖累几个季度的财务报表，只能慎之又慎；所以，在手机市场，即便品牌厂商的数量也多如牛毛，尚无法形成几大品牌寡头垄断的格局。

上述分析，同时也解释了为何山寨模式无法在上网本市场取得成功，因为上网本走的是功能简化之路，尽管价格定位较低，却反而容易形成品牌导向，实际上，在外包条件成熟之后，成本差异对品牌商已不是大问题；国内山寨商，应抓住智能手机功能趋向稳定之前的这几年空档，充分覆盖亚非拉和东欧市场，同时，也应积极组织同业协会，在知识产权问题上加强自律，与假冒高仿机等侵权行为划清界线，以便放心大胆的向国际市场进军。

最近Google Reader提供了许多我长久期待的功能：

1）文章阅读框下面“共享”按钮左边多了一个“喜欢”按钮，如果有人点过它，你在看到该文时会看到“有xx人喜欢此条目”，点击此处可看到究竟有谁喜欢它。

2）当你点击“共享”之后，会出现评论区，看到别人的评论，并可添加自己的评论，这项功能已经有段时间了。

3）以前，只有好友之间才能相互分享“共享内容”，现在陌生人之间也可以，我已经关注了6个人，其中3个不认识，好像是Google自动推荐给我的，我打勾就行，大概是Google觉得我们的阅读兴趣有相通之处，实际上确实如此，他们的共享内容我还挺喜欢。

4）这个最牛，现在我知道Google为啥把Notebook给停了，因为有了更好的替代品：借助Reader提供的一个JavaScript脚本书签（可拖到浏览器的工具栏上），你可以把任何网页添加到Reader的共享文件夹里，既作为自己的笔记，同时也分享给朋友，还可以添加备注和评论。

有了这些改进，小众化的BBS可以彻底退出舞台了，我甚至不怎么期待Wave了，呵呵。

我预感上述演进将从又一个方面改变信息传播方式，未来会出现这样的媒体形式：几个有共同兴趣的朋友，各自把每天读到的某一主题下的好文章共享、加上点评、打上特定标签，最终汇集为一个RSS，这就是一份杂志了；这份杂志，可以用JavaScript脚本在某个页面上展示，也可以让读者直接订阅RSS。

从谷歌操作系统看企业创新管理
辉格
2009年7月14日

上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS，随即在业界引起轩然大波，许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战，也是谷歌从应用软件、浏览器、到操作系统，一步步深入微软的领地，如今要直捣其大本营了；然而依我看，谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划，他近年来的一系列产品扩张，看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花，这一经营策略的自然结果；因为富网络应用（RIA）大量涌现，需要一个更高效更安全的浏览器，于是有了Chrome，因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例，臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘，于是有了Chrome OS：如果我95%的时间花在浏览器上，那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊，不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销，还省去了购买OS的几十美元。

仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持；Chrome发布时，人们惊讶的发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到；这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊：没搞错吧？他们不是正在力推Android吗？不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗？其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目，这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。

我们知道，每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目；重要的是，20%工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20%中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折；这一模式的精髓并不在于20%的自由时间，而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制；一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队；谷歌最大的改变是在这一环节，20%项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户：首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途，愿意把自己的20%投入进来，而在产品上线后，他必须吸引足够多的用户来使用，以此证明产品的价值。

这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分的被一个模拟市场机制所取代了；这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品；与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制订了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20%项目在获得提升后，较大程度上会继续保留资源组织的自发性，我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源；正是这一点，使得谷歌拥有了全新的创新管理模式，不同于其他任何企业。

创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的；创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性；一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新；到上世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性；IBM近年来转向了合作开发模式，他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果；在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新；有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势：他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队，并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性；同时，在项目成长的各个阶段，企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导，调配所需资源，这样，外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过，尽管有这些优势，也取得了大量成果，但谷歌创新模式毕竟是全新的，其特性、价值和可复制性，还有待时间的考验。

硅谷双娇香消玉殒
辉格
2009年4月2日

就在Sun即将被IBM收购的消息传出不久，前天，另一个Unix系统厂商、图形工作站先驱SGI，第二次宣布破产重组，并接受一家默默无名的群集计算厂商路克博2500万美元的收购，这或许标志着，专有Unix系统作为一个独立产业，已不复存在。Sun和SGI这一对同于1982年创立的硅谷双胞胎，斯坦福的一代双娇，同时以Unix工作站起家，同样曾在该领域创造辉煌成就，同样的工程师背景和技术主导的企业文化，同为视微软为恶魔的开放旗手，同样的人才济济、创新叠出、却始终找不到好的生财之道，如今，她们又双双相继陨落。

SGI从90年代的辉煌迅速走向衰弱的故事，可以被商学院用作经典的反面教材，演示一群技术天才如何糟蹋他们手上的珍贵资源，如何一次次错过对于其压倒性优势而言唾手可得的发展良机，如何犯下众多幼稚可笑的自杀性错误，又如何在挫折面前手脚慌乱、举措失当。

SGI的看家本领是图形计算，即需要图形化展示和处理数据的应用，其潜在应用领域极广，一方面，许多应用本身与图形直接有关，比如工程与建筑设计、医学影像、动画、游戏等，另一方面，由于人类认知特性偏爱图形化的直观表达，而难以应付大量抽象枯燥的数字，因而图形化在科学研究、商业分析、数据展示等各种领域都有强烈需求。早期的图形工作站非常昂贵，动辄几十万美元，只有那些石油、航空航天、工程设计、科学研究等财力雄厚或高度依赖图形化的企业愿意负担，因而SGI的目标客户自然就锁定在这些企业上，在这方面很长时间内她都是毋庸置疑的老大。

随着工作站价格下降和性能迅速提升，图形应用的领域也随之大大扩展，按理说SGI凭借其优势至少可以水涨船高，但事实上她错过了太多机会；最初的高端用户锁定不幸成为惯性，让他们忽视了新兴领域的机会；首先错失的机会是动画制作，这原本可以被SGI圈为自留地的领域，他最初也的确凭《侏罗纪公园》和《指环王》大出风头，最后却没赚到多少钱；梦工厂用的是惠普工作站和服务器，而特效大片的油水被IBM拿走大半，甚至小屁孩戴尔也从《黑客帝国》制作中分走一杯羹；95年SGI收购了Alias和Wavefront，原本这可以让她确保在动画界的领导地位，但她在推进该战略上显然心不在焉，后来甚至以5700万的低价把Alias/Wavefront卖给了KKR，后者很快以三倍多价格转手卖给Autodesk。

90年代后期信息产业的两大趋势，一是发展瓶颈向软件转移，二是硬件的规模向下优化，所有企业都对此作出反应——除了SGI，她仍把重点放在把机器做大做强，为此她收购了巨型机厂商Cray（和她的所有收购一样，最终还是转手卖掉），来发展她的非对称并行运算；同时，她却听任CAD领域的迅猛发展，眼看着Autodesk们大口吞噬着原本就在她嘴边的肥肉。PC性能的提升和随之而来的规模向下优化，让图形应用进入了桌面，对此，SGI既没有向软件转型，也没有将产品延伸到Wintel平台，更没有为PC制造他们拿手的图形芯片和板卡，而对PC的忽视也让SGI丢失了整个游戏业；这方面的迟钝和守旧的结果是，大批从SGI出走的工程师造就了ATI和nVidia在PC图形产业的巨大成功，后者如今已俨然成为GPU的领袖。

然而这些还不是最愚蠢的错误，尽管SGI专注高端应用，坚守Unix平台，忽视PC，却居然经不住Wintel双头之一Intel的勾引，十分鲁莽的宣布放弃MIPS平台和RISC阵营，转向当时还在初始开发阶段的Itanium，后者是Intel和惠普用来在服务器领域对抗RISC的芯片架构；然而谁都知道Intel和惠普是Wintel的既得利益者，他们对的Itanium战略是三心两意的，一旦与Wintel有所冲突就得让路，这一点从惠普自己将PA-RISC一直保留到2008年就不难看出；事实证明果然如此，Itanium一拖再拖，SGI被迫在她早已宣布放弃的MIPS平台上一直挣扎到2006年，她被狠狠地耍了一把，这一愚蠢决定直接导致了她的灭亡。

工程师经常能创造优秀的技术、产品和企业，但企业长期生存和发展，离不开好的商业眼光、市场战略和管理能力，然而工程师背景和技术主导的企业文化，经常会排斥商人和管理专家，而看不到提升机会的商界高手不愿进入这些企业，这常常是技术企业在短暂辉煌后走向衰弱的重要原因。