富士康遭遇维特效应
辉格
2010年4月12日

自从去年七月孙丹勇因工作差错不堪压力而从宿舍楼上跳下身亡以来，富士康厂区内接连发生了多起员工跳楼自杀事件，其中五起密集的发生于3月11日至4月7日的短短28天内；尽管迄今未发现富士康存在过错和应负法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关；日前，富士康公关部门在就此接受媒体专访时，也承认企业在管理方式、员工关怀和企业文化上存在问题。

中国每年每十万人中有14人自杀，而富士康仅在深圳就有27万员工，所以即便考虑到就业者的自杀率低于失业者，一年内不到十名雇员自杀，也并非特别离奇之事；然而，这些自杀事件在时间分布上的密集，自杀方式的一致，自杀者年龄的相仿，却很难让人相信它们之间没有相关性。

是的，从时间、方式到处境的相似性，这些自杀具备了“维特效应”的全部特征，从孙丹勇事件被密集深度报道和广泛讨论之后，后续自杀事件以192天、54天、12天、8天和1天的间隔鱼贯而至，构成了一个不断加速的维特链。

在歌德的小说《少年维特之烦恼》发行并迅速流行之后，许多为情所困的青年读者模仿主人公维特自杀殉情；后来，社会心理学家发现这种模仿性自杀广泛存在，并占据了自杀案件的很大比例，模仿的对象有社会名人、轰动性事件的主角、和同社区内社会角色类似的人。

维特效应生动的展示了，人在多数时候并不是依有意识的理性思考和深思熟虑的计划而安排自己的生活，他们更多的依靠本能、习惯、传统、宗教和对前辈的模仿来行事；当他们面临困境，而这些常规指导源都无法告诉他们该怎么做时，便会陷入极度的不安与无助，此时，若身边处境类似的人选择了自杀，他们很可能接受这个简单而容易的答案。

甚至在自杀方式上，他们也懒得去考虑，而简单的模仿了事，这一点，从自杀方式的文化差异中可以看出，各国都有一两种主流自杀方式，各不相同，而每种新方式一经大媒体报道，便会迅速流行，比如98年金融危机后烧炭自杀在香港的流行，这次金融危机后，杀死家人后自杀的案件，也一度在美国密集发生；更诡异的是，研究发现，许多重大交通事故过后，就有人会以制造交通意外的隐秘方式自杀。

人的模仿倾向表现在生活的每个环节，模仿性自杀只是因其悲剧性而特别引人关注，模仿性犯罪和模仿性行善都很普遍；研究发现，在交通路口，一位司机闯红灯会大幅提高其他司机闯红灯的几率，这一现象即便在素以遵守规则著称的那些社会也同样显著。

一个人选择自杀的目的，不仅是结束自己的生命，通常，这是他展示给社会的一个姿态，是对身边人的一次喊话，要以最强烈的声音发出最后一条信息：我为你可以付出这样的代价；瞧你把我逼到了这里；瞧你把一切都毁了；我很歉疚；我是无辜的；我已拼尽全力了；我并不如你想的那么无耻，等等。

这些信息，原本或许可以用其他方式表达，但许多人从来没有学会，当他们看到别人用自杀来喊出同样淤积于胸的那句话，并且看上去都被听懂了时，他们认为自己终于学到了；而这里，正是心理辅导可以起作用的地方，也是富士康这样的劳动密集型大企业需要改进的地方；如果能帮助年轻人学会如何喊出这些话，如果能创造出让他们有机会喊话的场合与情境，许多自杀是可以避免的。

我们的家庭和学校教育很少给孩子练习这种表达的机会，家长老师常常迫不及待的抓住孩子的抱怨流露，作为负面评价的证据，甚至斥责的把柄；在经历了种种险恶的尔虞我诈勾心斗角之后，我们的大人总是过于老练的从孩子的倾诉中挖掘可疑动机和辨识推诿托辞，他们失去了倾听的习惯和能力。

在很大程度上，企业管理层继承了家长的这些特征，在许多企业的文化中，直言者是傻瓜，抱怨者成了出头鸟，批评是忠诚的反面证据，畅所欲言的号召只是引蛇出洞的计谋；孙丹勇因丢失样机而自杀，固然与他的个性有关，但在他痛苦绝望的几天中，富士康管理层显然没有让他看到事情将得到公正解决的希望。

从零星传闻中，我们看到了追查和严控的努力，但看不到听取陈述和申辩、在无罪推定的前提下一起分析各种可能性、共同商讨解决方案的任何迹象，显然富士康不存在这样的机制，在那几天里，听凭孙丹勇孤独的在黑暗和恐惧中等待命运的裁决。

实际上，从企业的角度看，单纯的依靠严厉和高压，自上而下的推行制度规则，并非建立质量和安全控制体系的最佳方法；高压和赏罚可以让人谨慎，但也会激励犯错者隐瞒信息，当缺乏公正可信的申辩、听证和裁决机制时，隐瞒和推诿常常是最佳选择；在这种情况下，管理者的信息来源变得十分狭窄，信息质量也靠不住，而质量和安全控制却高度依赖信息的可得性。

对于大企业，每次非正常死亡都可能成为新闻事件，即便是孤立的多次死亡也会被描述为相关事件，这两点都会放大维特效应，从而在短期内造成连串自杀；这不仅有损于企业的公众形象，也会给员工带来心理阴影，降低他们在企业中获得的福利感受；该花点力气认真对待了。

企业与团队，谁是铁打的营盘？
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走，已成为新闻界轰动一时的大事，现在，业界两个月来的期待和揣测终于有了答案：她的团队已入主《新世纪周刊》，并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是，胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中，能够始终保持凝聚力和工作状态，从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通，直至最后新刊揭晓，始终保持热度并处于聚光灯之下，一个团队能做到这样，着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力，和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力；然而，除了这些个人因素之外，突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢？或者说，我们的产业环境和企业发展程度，是否处于一种团队优势于企业的状态？

这让我想起了当年乐百氏的故事，何伯权和他的五人团队出走之后，乐百氏便一蹶不振；在后来的达娃之争中，也可清楚的看到团队与企业的关系，达能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制，若逼退宗氏，达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

随着第一代创业完成，产业走向成熟，资本化和金融化快速发展，投资与经营日益分离，职业经理人兴起，这一系列并行交错的进程中，乐百氏式的故事反复上演；团队强势，莫非是这一阶段无可回避的特点？抑或是制度环境和资源禀赋使然？这值得投资者们细加思量，因为团队与企业冲突所带来的风险，多半要由他们承担。

在经济学家看来，企业无非是完成某种生产所需的一堆资源，经由交易或契约关系而组合在一起，而企业家的工作，是为特定生产找出恰当的资源组合，然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合；从这一角度，看不出团队离合会带来何种冲击，缺什么花钱买呗。

而在组织行为学看来，企业和团队都是一种目的性组织，一群抱有各自目标的人，经由恰当的激励和控制机制组合在一起，其行为被该机制引向一个共同目标；企业的每个雇员，都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望，进入企业，是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标；问题是，他的这种信心托付给了谁？

如果他所信任的是具体的个人，那么他只是跟着老大混的团队人，而不是企业人，如果企业的重要雇员都是跟着老大混的，那么实际上存在的组织就只是团队，企业不过是一堆东西；所以，只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后，企业才能成为一个可自我持续的有机组织，一个铁打的营盘。

在现代企业兴起之前，除了家族和教会之外，能够实现非人格化的组织非常罕见，绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的；所以，在企业历史尚短的中国，团队强势似乎并不出奇；试想，如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合，重大决策都是老大说了算，奖金提薪升职老大做主，组织内地位依你与老大的亲密程度而定，那么，你们当然都是老大的人。

由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界，如果企业不能压倒团队，便难以进入要素市场和资本市场，其价值也无法充分实现；然而，非人格化对企业制度建设提出了很高的要求：决策机制与个人目标脱钩，激励机制与个人关系脱钩，团队合作与私人友情脱钩，这些都需要大量细致的管理制度来实现。

其次，非人格化也有待人力市场职业素质的提高；所谓职业素质，并不是指个人水平有多高，而是指职业能力的标准化，即，一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下，容易的判断你是否能胜任某个岗位，这意味着，只要把你放进那个岗位，无论企业背景、业务模式和同事状况如何，你都能顺利开始工作。

目前的国内人力市场远未满足这一条件，我估计，跨国公司为了达到这一点，宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价；若做不到这一点，雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别，而这些私人知识是无法传播和分享的，结果就是团队锁入：当你获得相当职业成就之后，却发现再也离不开老大了，你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识，也只有他知道怎么用你，离开他你就是张白纸。

上面两点都是发展中的阶段性问题，然而我们还面临一个制度性障碍，或许正是它妨碍了企业的非人格化发展；我们的民营企业缺乏产权保障，没有安全感，随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能、甚至国有化的风险，这种情况下，企业家们必须留一手，随时准备金蝉脱壳，而团队恰是他们留得青山在的避风途径，公司可以被关门，牌照可以被注销，团队却可东山再起。

从谷歌操作系统看企业创新管理
辉格
2009年7月14日

上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS，随即在业界引起轩然大波，许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战，也是谷歌从应用软件、浏览器、到操作系统，一步步深入微软的领地，如今要直捣其大本营了；然而依我看，谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划，他近年来的一系列产品扩张，看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花，这一经营策略的自然结果；因为富网络应用（RIA）大量涌现，需要一个更高效更安全的浏览器，于是有了Chrome，因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例，臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘，于是有了Chrome OS：如果我95%的时间花在浏览器上，那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊，不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销，还省去了购买OS的几十美元。

仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持；Chrome发布时，人们惊讶的发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到；这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊：没搞错吧？他们不是正在力推Android吗？不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗？其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目，这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。

我们知道，每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目；重要的是，20%工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20%中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折；这一模式的精髓并不在于20%的自由时间，而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制；一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队；谷歌最大的改变是在这一环节，20%项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户：首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途，愿意把自己的20%投入进来，而在产品上线后，他必须吸引足够多的用户来使用，以此证明产品的价值。

这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分的被一个模拟市场机制所取代了；这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品；与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制订了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20%项目在获得提升后，较大程度上会继续保留资源组织的自发性，我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源；正是这一点，使得谷歌拥有了全新的创新管理模式，不同于其他任何企业。

创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的；创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性；一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新；到上世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性；IBM近年来转向了合作开发模式，他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果；在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新；有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势：他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队，并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性；同时，在项目成长的各个阶段，企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导，调配所需资源，这样，外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过，尽管有这些优势，也取得了大量成果，但谷歌创新模式毕竟是全新的，其特性、价值和可复制性，还有待时间的考验。

许多朋友的评论表明，他们对“黑名单”的理解过于字面化了，依我的猜测，这样的名单不会出现在任何文件、公告、传单或邮件中，甚至不会完整的出现在任何一张纸上，它只会心照不宣的存在于雇主们的记忆中，甚至在传播的过程中你可能听不到一个贬义词，用个例子演示一下吧：

假设我是连锁超市A的地区总裁，要找个门店经理，手里拿着几份简历，我拿起一份，发现他（M）的前雇主是连锁超市B，于是我拨通了B的本地总裁H的电话：

我：H总，M在你们那儿做过？
H：是。
我：这家伙怎么样？
H：嗯，这小子不错，挺上进的，前年总工会在我们这儿组织工会，他配合的很好，很积极，去年这儿的党支部还在发展他入党呢，好像已经是预备党员了，……
我：哦，是不错啊，谢了，对了，有空出来吃顿饭啊，好久没聊了……

我放下电话，一边嘴里嘟囔着：小M，嗯，小M，好，不错，一边把简历扔进垃圾桶。

我不觉得在此过程中我会有任何道德上的愧疚感。

透视沃尔玛“黑名单”
辉格
2009年4月23日

最近，沃尔玛中国区开始实施大规模结构调整，据报道，每家门店将分流数十位经理和主管级的中高层雇员，总数过千的被分流雇员将面临降职减薪、转入未来新店的不确定岗位、主动离职等几种选择。分流计划引起了雇员们强烈反弹，并引来了政府劳动部门和总工会的关注与介入；据传闻，一些反应过激的被分流雇员，还得到了可能被列入同业黑名单的警告，这一传闻引发了大片质疑之声，许多人对沃尔玛用这种手段对付雇员感到震惊和愤怒。

外界对黑名单传闻作出的反应，似乎过于强烈了；尽管我们还不知道雇员的所谓“过激行为”具体是什么，也不能确知是否真的存在这样的黑名单，但如果企业借助某些信息工具来评估其中高层员工的雇佣风险，那完全是可以预料到的情况，不必对此感到惊讶；黑名单只是这些信息工具中简单而粗糙的一种，尽管听上去难听，但黑名单其实在各种工具中是相对温和而开放的——它意味着：除了这几个，其他都可以考虑；相比之下，最极端而保守的工具是白名单：除了这几个，其他都不予考虑；显然，白名单是不会引起公众抗议的，这是社会心理和公共关系的奇妙之处，值得引起企业公关主管们的深思。

雇主和雇员的关系，是合作互惠的，数学上叫正和博弈；研究表明，在单次博弈中，双方的最佳策略都是背叛，因而无法达成合作互惠，这就是著名的囚徒困境；而在长期重复博弈中，最佳策略是被称作tit-for-tat的策略，即：第一次相遇时合作，此后再相遇时仿照对方的上一次行动；tit-for-tat策略可以帮助有合作诚意的人们通过合作达成互惠，同时免遭恶意者的欺骗。然而，这一策略得以实施的前提是，参与者能认出对方，并了解和记住对方的博弈历史；在人潮汹涌的大社会中，这一点并不容易做到，市场经济的发展和成熟过程中，大量产品设计、交易安排、合约设计、管理模式和商业制度，都是围绕着如何标识自己和如何识别对方这两个信息问题而展开的。

在雇主-雇员博弈关系中，信息分布是不对称的，通常雇员在信息上处于更有利的地位；首先，雇主的数量比雇员数量小好几个数量级，因而雇员更容易了解雇主的雇佣历史、劳资关系和企业文化，对于知名大企业尤其如此；其次，多数企业的存在时间比雇员的就业历史长，可以让雇员有足够的机会了解它；第三，每一次劳资纠纷，企业的形象总是暴露在舆论的聚光灯之下，而雇员（除了少数高管或进入诉讼庭审的案例之外）往往以匿名的方式出现，因而雇员的雇主关系史很难被跟踪。另外，一些人力资源咨询机构会随时跟踪各大公司的薪资结构、员工福利和对雇员的友好程度，会定期评选最佳雇主，这些为雇员了解雇主提供了更大的便利。

面对不利的信息地位，雇主们发展出了各种手段来规避雇佣风险：他们要求求职者提供详尽的履历，并为履历的各阶段提供证明人，招聘主管会打电话给证明人和前雇主，旁敲侧击的设法弄清楚他的经历和行事风格；这些还只是针对普通职位的常规工具，对于风险敏感的重要职位，雇主会借助猎头提供的信息和风险保障，由于猎头会长期跟踪一些高级人才，他们在提供完整连贯的信息方面具有独特的优势，而为了避免损害自己的职业声誉，他们也会尽量避开那些高风险人物；由此不难想象，同行雇主之间共享雇员信息，是上述努力的自然延伸，尽管他们在生意场上是死对头，在规避雇佣风险上，却又着共同利益。

长期跟踪一个人的交往史，掌握他的全部底细，这是代价十分高昂的工作，而对于某些十分敏感的岗位，这又是必须的；为了解决这一矛盾，许多行业都会把某些重要职位的候选对象，限制在一个非常狭窄的范围内，以便节省信息成本；结果是，在职场上，会发展出一个个高度封闭的小圈子，雇主们心甘情愿的为这些圈内人付出数倍于圈外人的高薪；这种薪资差异的程度，常常难以用行业经验、知识结构、工作能力等生产力因素来解释，你的幸运似乎仅仅是通过某种偶然机遇进入了这个圈子；而获得和维持这一优越条件的代价是：你必须接受小圈子里同僚们时时刻刻的目光注视、交头接耳和评头论足，即使你不喜欢，也必须融入到这个小圈子所特有的文化、价值观氛围和对职业操守的莫名其妙的、不成文的“陈规陋习”，而一旦你在45岁时被排挤出了这个圈子，你将发现自己突然变得一文不值；这一切，都是信息成本和风险溢价在搞鬼。

大型超市的主管、经理、店长，虽然不如高管那样重要而敏感，人数也比高管多得多，但对于雇主来说，仍然是高风险岗位：即他们的非善意行为可能带来的损失远远高于其工资，因而，他们的工资中应该也包含了不小的风险溢价；所以，对于已经在沃尔玛工作多年、如今面临降职减薪或换岗的雇员，离职或跳槽并非最优选择，他们的已有履历是一笔宝贵的财富，如果他们相信自己的能力，那么留在圈内并等待未来的发展机会，是更好的选择。

（按：关于工具价值向终极价值演变的机制，可参考我的<人性：策略的遗骸？>一文。企业文化是组织文化的一种，通常被归入亚文化一类；组织文化的自主发展，受到财务约束和市场淘汰机制的约束，当这种约束放松时，便可能走得很远，日益根深蒂固；财务约束的放松，或许源自长期稳固的垄断地位，或许源自无条件的政府资助或慈善资助，对于后一种，詹姆斯·威尔逊在《官僚机构：政府机构的作为及其原因》中作了精彩而详尽的论述。）

瓦格纳：忠诚者的悲剧
辉格
2009年3月31日

里克·瓦格纳终于被奥巴马的汽车沙皇踢下了台，有评论认为这是美国政府历史上对企业最直接的一次干预；这是通用咎由自取，谁让你伸手向国会要钱了，拿人钱就手软，天经地义。瓦格纳被迫下台的直接原因是，在政府为财政援助所规定的期限之前，迟迟未能与工会和债权人达成债务重组协议，也未能拿出可信的重组和整顿计划，使得奥巴马无法为下一步援助行动找出足以向国会和选民交代的理由；然而如果我们纵观多年来的事态发展，便可发现，更根本的原因是，瓦格纳过于热爱通用汽车，以至于始终下不了手，对这个早已陈旧落伍的企业动大手术。

自从92年临危受命担任CFO、98年就任COO、2000年升任CEO这十几年来，瓦格纳在复兴通用的努力中可谓殚精竭虑、鞠躬尽瘁，他在通用的每一个环节上压缩了成本，他接管并整合了长期独立于集团的北美业务，把通用改造成了适应全球化运营的跨国集团，也抓住了新兴地区的资源优势和市场机会；甚至在最困难的退休金和医保负担问题上，也与工会达成了具有转折性的协议，通过VEBA信托和自愿买断协议，把原先的无限责任有限化，并削减了将近一半负担。

然而所有这些努力都着眼于提升能力和压缩成本上，而从未考虑过裁减它那八大品牌组成的漫长而古老的产品线。分析者屡屡指出，以通用这样庞大而陈旧的产品组合，它所带来的设计和运营复杂度、高昂的库存负担和营销费用，即使它解决了劳动成本问题，也未必能抗得住类似这次的信贷收缩和深度衰退。尽管美国汽车业调整产品组合的努力受到各州特许经销法的束缚，但如果通用真有决心削减品牌，它还是可以通过逐步降低产量来饿死经销商或迫使他们转向其他品牌的办法来做到的，但实际上通用压根没有尝试过。

瓦格纳无疑是优秀的，高中的全优模范生、篮球队员，拿到杜克大学经济学学士和哈佛商学院MBA后，直接进通用一干32年；不难想象，对于瓦格纳这样的老通用人，让他拿自己的品牌开刀，就像让外科医生给自己的儿子做截肢手术一样，在一个老通用人眼里，每个品牌都包含着他和他的战友们无数心血、汗水和荣耀，而不仅仅是台生钱的机器；同样，尽管瓦格纳上任以来已多次裁员，却很少更换手下高管，即使他们表现不佳，对他来说，这些都是战友和兄弟；瓦格纳对通用的忠诚和自豪，在他向政府求援的国会听证会上表露无遗，在这个最需要谦逊和恳切的场合，他却难以抑制的诉说着对其品牌的自豪和自信，以及通用对美国人的不容置疑的重要性，顽固的拒绝任何破产重组的可能性。

这是一齣经典的悲剧。建立企业的最初目标是赢利，但是和其他组织一样，企业一旦建立，一种组织和运营模式一旦长期存在，便会发展出其特有的文化和价值观，原本用于实现其他目标的工具逐渐获得了独立价值，长期参与其中的人们会将这些价值与工资和红利同样视为总报酬的一部分；历史越是悠久，经历的辉煌越多，这种价值的份量就越重。多年来，企业文化已引起了管理界的重视，并被视为企业凝聚力和组织效率的基础，特别是在人力资源的核心地位越来越突出的当代，良好的企业文化和价值观，可以吸引来原本需要高得多的薪水才能吸引到的人才。

然而企业文化是把双刃剑，它在吸引人才、提高凝聚力和组织效率、甚至节省费用的同时，也可能让企业背上价值观包袱；文化和价值观有其自身的发展路径，它常常会偏离赢利目标，严重的时候甚至会偏离企业生存所需的财务目标；这就要求经常有外部力量的干预，来抑制价值体系的失控；市场淘汰机制是最后的抑制力量，股东和管理者自然不愿等着市场来淘汰，所以当这种偏离构成严重威胁时，企业便需要主动革新。一个在需要被革新的文化里浸泡了30多年，并从中取得无数成功和荣耀的人，显然不是领导这一革新的恰当人选。

16年前IBM请外行郭士纳来拯救这条垂死的恐龙，结果大获成功；相比之下，雅虎则是企业文化的受害者，杨致远视雅虎为亲生儿子，为保持其独立性甘愿付出任何代价，包括放弃微软的巨额收购要约；可惜，通用没有找到他们的郭士纳，现在只能听任政府工作组和破产法院这些外部力量来完成这场延误已久的革新了。

（按：写完后又看到些新细节，与我原有印象略有偏差，请参阅我的其他帖子）

马多夫案的输家
辉格
2008年12月17日

随着马多夫案的细节陆续披露，这一庞氏骗局的损害范围和规模逐渐清楚，一夜之间，许多富裕家庭变成无产者，许多慈善基金就此关门，许多基金的基金面临赎回潮和清盘的命运。那么，除了这些直接受害的投资者之外，这一惊天巨案中，还有哪些输家呢？

当我最初听说这一事件时，我的第一反应是，如果连这样的公司——具有几十年历史、华尔街重要做市商、纳斯达克奠基人之一——都靠不住，那还有谁可以信赖？他的对冲基金同行们，如何再向其投资人说明：“我们不会这样”？于是合乎逻辑的预期是：会不会有一场可怕的大规模基金赎回风潮？

但是看了案件的更多细节之后，我的想法有所改变。不论其他环节如何复杂蹊跷，马多夫骗局得以成立的一个关键条件是，缺乏对投资者的透明度，即，投资者无法核实马多夫所声称的那些证券交易是否真的发生了。事实上，据第三方的分析，这些交易大部分没有发生，这些分析还指出，马多夫根本不可能遵循了他所声称的投资策略，即在collar期权的风险限制下，投资标普100中的30多个股票，并定期清仓转为国债；有分析者模拟了这一策略，发现它不可能获得马多夫所宣称并按此向投资者支付的每月1-1.2%的高额收益，并且，这一策略所要求的期权头寸远远高出实际交易记录所显示的数字。

作为一个封闭式的私募基金，它没有义务对公众披露其交易记录，它也可以采用对投资者保密的政策，不汇报其交易细节和投资组合，在我看来，这些都没问题；但它必须用某种方式让投资者相信，他们的钱的确还在账户上，无论是以股票、债券或现金的形式。对于基金管理者，这一点不难做到，聘用外部资产托管人，或者在其他券商那里开设账户进行交易（马多夫既是基金管理人，又是券商，这恐怕是骗局关键中的关键），或者聘用大会计行定期出具报表，都很容易做到。

像马多夫这样完全黑暗的暗箱操作，并非对冲基金的常见做法，这样看来，他的同行们倒是比较容易撇清，他们可以向他们的投资人解释：马多夫这样的事情，我们是没有能力做到的，除非我们与第三方托管人或会计行串谋。同时，他们可以立即向投资人出具第三方的凭据或报表，来消除他们的担忧。这一点，我相信他们能做到。

相反，难以撇清责任的，是那些直接或间接投资于马多夫基金的机构投资者，和那些向其客户或明示或暗示的推荐了该基金的资产管理者、私人银行和理财顾问。这些机构，不仅遭受了直接的投资损失，承担了其推荐所带来的法律责任，更致命的，是丧失了其在审慎、洞察和远见方面的声誉，在这一点上，他们没有任何辩解的余地。从上述第三方分析可以看出，马多夫的骗局并非复杂难辨，其疑点突出而明显，有关分析和质疑并非案发后才出现，十几年来一直不断有人提出；特别是所宣称的稳健策略和几乎恒定的高收益之间的矛盾，以及定期清仓的诡异做法，是一望便知的马脚。

个人投资者或许甘愿冒风险而接受纯暗箱操作，或者听信马多夫有内幕消息的传闻，或者指望骗局崩盘之前自己已赚够了分红，这还可以理解；但对于服务于投资者的机构，抱此类幻想便是极其荒谬而不可原谅的，至少对于涉入此事的交易员和理财顾问们，他们的职业生涯已经终结，他们应被列入黑名单，而他们所在机构也应被打上一个重重的耻辱标记。