透视沃尔玛“黑名单”
辉格
2009年4月23日
最近,沃尔玛中国区开始实施大规模结构调整,据报道,每家门店将分流数十位经理和主管级的中高层雇员,总数过千的被分流雇员将面临降职减薪、转入未来新店的不确定岗位、主动离职等几种选择。分流计划引起了雇员们强烈反弹,并引来了政府劳动部门和总工会的关注与介入;据传闻,一些反应过激的被分流雇员,还得到了可能被列入同业黑名单的警告,这一传闻引发了大片质疑之声,许多人对沃尔玛用这种手段对付雇员感到震惊和愤怒。
外界对黑名单传闻作出的反应,似乎过于强烈了;尽管我们还不知道雇员的所谓“过激行为”具体是什么,也不能确知是否真的存在这样的黑名单,但如果企业借助某些信息工具来评估其中高层员工的雇佣风险,那完全是可以预料到的情况,不必对此感到惊讶;黑名单只是这些信息工具中简单而粗糙的一种,尽管听上去难听,但黑名单其实在各种工具中是相对温和而开放的——它意味着:除了这几个,其他都可以考虑;相比之下,最极端而保守的工具是白名单:除了这几个,其他都不予考虑;显然,白名单是不会引起公众抗议的,这是社会心理和公共关系的奇妙之处,值得引起企业公关主管们的深思。
雇主和雇员的关系,是合作互惠的,数学上叫正和博弈;研究表明,在单次博弈中,双方的最佳策略都是背叛,因而无法达成合作互惠,这就是著名的囚徒困境;而在长期重复博弈中,最佳策略是被称作tit-for-tat的策略,即:第一次相遇时合作,此后再相遇时仿照对方的上一次行动;tit-for-tat策略可以帮助有合作诚意的人们通过合作达成互惠,同时免遭恶意者的欺骗。然而,这一策略得以实施的前提是,参与者能认出对方,并了解和记住对方的博弈历史;在人潮汹涌的大社会中,这一点并不容易做到,市场经济的发展和成熟过程中,大量产品设计、交易安排、合约设计、管理模式和商业制度,都是围绕着如何标识自己和如何识别对方这两个信息问题而展开的。
在雇主-雇员博弈关系中,信息分布是不对称的,通常雇员在信息上处于更有利的地位;首先,雇主的数量比雇员数量小好几个数量级,因而雇员更容易了解雇主的雇佣历史、劳资关系和企业文化,对于知名大企业尤其如此;其次,多数企业的存在时间比雇员的就业历史长,可以让雇员有足够的机会了解它;第三,每一次劳资纠纷,企业的形象总是暴露在舆论的聚光灯之下,而雇员(除了少数高管或进入诉讼庭审的案例之外)往往以匿名的方式出现,因而雇员的雇主关系史很难被跟踪。另外,一些人力资源咨询机构会随时跟踪各大公司的薪资结构、员工福利和对雇员的友好程度,会定期评选最佳雇主,这些为雇员了解雇主提供了更大的便利。
面对不利的信息地位,雇主们发展出了各种手段来规避雇佣风险:他们要求求职者提供详尽的履历,并为履历的各阶段提供证明人,招聘主管会打电话给证明人和前雇主,旁敲侧击的设法弄清楚他的经历和行事风格;这些还只是针对普通职位的常规工具,对于风险敏感的重要职位,雇主会借助猎头提供的信息和风险保障,由于猎头会长期跟踪一些高级人才,他们在提供完整连贯的信息方面具有独特的优势,而为了避免损害自己的职业声誉,他们也会尽量避开那些高风险人物;由此不难想象,同行雇主之间共享雇员信息,是上述努力的自然延伸,尽管他们在生意场上是死对头,在规避雇佣风险上,却又着共同利益。
长期跟踪一个人的交往史,掌握他的全部底细,这是代价十分高昂的工作,而对于某些十分敏感的岗位,这又是必须的;为了解决这一矛盾,许多行业都会把某些重要职位的候选对象,限制在一个非常狭窄的范围内,以便节省信息成本;结果是,在职场上,会发展出一个个高度封闭的小圈子,雇主们心甘情愿的为这些圈内人付出数倍于圈外人的高薪;这种薪资差异的程度,常常难以用行业经验、知识结构、工作能力等生产力因素来解释,你的幸运似乎仅仅是通过某种偶然机遇进入了这个圈子;而获得和维持这一优越条件的代价是:你必须接受小圈子里同僚们时时刻刻的目光注视、交头接耳和评头论足,即使你不喜欢,也必须融入到这个小圈子所特有的文化、价值观氛围和对职业操守的莫名其妙的、不成文的“陈规陋习”,而一旦你在45岁时被排挤出了这个圈子,你将发现自己突然变得一文不值;这一切,都是信息成本和风险溢价在搞鬼。
大型超市的主管、经理、店长,虽然不如高管那样重要而敏感,人数也比高管多得多,但对于雇主来说,仍然是高风险岗位:即他们的非善意行为可能带来的损失远远高于其工资,因而,他们的工资中应该也包含了不小的风险溢价;所以,对于已经在沃尔玛工作多年、如今面临降职减薪或换岗的雇员,离职或跳槽并非最优选择,他们的已有履历是一笔宝贵的财富,如果他们相信自己的能力,那么留在圈内并等待未来的发展机会,是更好的选择。
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