订阅（按：写到一半我就发现，自己愚蠢的选择了这个大题目作为饭文主题，篇幅根本不够，没办法举例，只能留下干巴巴的理论，权当挖个坑吧。有关思想，曾在“市场vs蚂蚁：创造复杂性的两条途径”中提到过，本来想展开讨论，结果比较失败。）
大公司没那么容易死
辉格
2012年5月3日
最近，《福布斯》网络版发表了前PayPal副总裁，“PayPal帮”（PayPal Mafia）非著名理论家埃里克·杰克逊（Eric M. Jackson）一篇耸人听闻的文章，预言谷歌和facebook将在5到8年内消亡；像这种吓死人不偿命的惊人预言，在IT界本不少见，人们也早习以为常，不会太当回事了；这个产业独特的迅猛变化和动荡不定，也鼓励着评论家做这种预言，因为他们时不时会蒙对一个，让预言者暴得大名。
不过杰克逊的评论倒并非一无是处，撇开其中耸人听闻和过于言之凿凿的预测，其理论出发点和思考角度还是值得倾听一番的；他的分析采用了组织生态学的视角，受生物学的启发，将产业、商业模式和企业分别类比于生态系统、物种和生物个体，并以进化理论来分析产业环境和商业模式的兴衰演变，这一视角并不新鲜，熊彼特和德鲁克从大半个世纪前就开始宣扬这种理念。
生态和进化视角确实深有启发，成功企业的成功之处，都建立在它针对产业链上的特定生态位而建立的商业模式之上，它的资源组成、组织结构、激励模式乃至企业文化，都为适应该生态位上的竞争格局而高度特化了，由此带来的优势让他们能够在给定格局下的常规竞争中战胜对手，维持其市场地位。
然而进化是短视的，针对特定生态位的适应和特化，在环境稳定时是优势，在环境变化时却可能成为限制和包袱；许多大企业在正面竞争中百战百胜，其地位看来完全难以被撼动，可是有一天他们与其对手突然发现，其赖以存在的生态位连同整个生态系统正在迅速瓦解，之前在其中练就的一身好功夫、积累的一整套高端装备，突然失去了用武之地，相反，对曾给他们带来辉煌的商业模式的习惯和依恋，常妨碍他们主动变革以适应新环境。
不过，生物学类比尽管有启发，也要小心别受它误导，产业进化毕竟不同于生物进化，根本区别有两点：一是传播机制，生物基因只能沿生殖谱系垂直传播，而文化基因可以横向传播，二是生物有机体的组织结构高度依赖于胚胎和个体发育的生理局限，器官组织之间紧密耦合，而商业模式的各项功能和器官之间的耦合却可以十分松散。
横向传播和松散耦合意味着，在面临生态剧变时，企业有机会作出比生物更灵活更迅速的调整与适应，当狮子所生存的草原突然变成湖泊时，它不可能短时间内长出尾鳍或翅膀来适应新环境，但企业或许可以：它可以并购若干企业来获得一对“翅膀”，或者将呼吸业务外包给一家专业水下呼吸服务商；事实上，这种脱胎换骨式的重组改造、浴火重生，在产业界早已屡见不鲜。
有人或许会说，像苹果这样的脱胎换骨，与其说老企业活下来了，不如说是老苹果死了，新苹果诞生了，这么说不算错，但漏掉了一些实质；其实，现代大型企业的生存基础早已不同于传统企业，未必立基于特定商业模式，而是处于一个持续的流动与更新过程，IBM是其中典范，对他来说，一切技术、体系、平台、标准乃至部门等等组织器官都是可以更换或抛弃的，唯一不变的是客户信赖：相信只要找他就能获得可靠的企业级信息系统。
另一些企业则试图成为局部模拟市场机制的创新平台，他们的产品线和盈利基础在不断漂移，但企业组织却可长期维持；还有些上市公司其实演变成了一种标准化的可变资产包，包里的内容一直在变，但对于投资者的价值则相对稳定，其核心价值在于为投资者提供一种比其他企业更透明、价值更容易评估的投资工具。
当然，企业组织也存在兼容性问题，特别是在与人有关的激励结构、晋升方式和企业文化等方面，但远不如生物有机体那么苛刻，借助分工、外包、契约和交易等松耦合纽带而建立的组织，远比生物个体更灵活多变；实际上，他们只要做对某一方面的事情便可生存下来，这个“方面”可以很抽象，不依赖于任何有形资源、产品和技术。
kealdon @ 2012-05-05, 09:16
品牌忠诚度
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辉格 回复:
5月 5th, 2012 at 16:34
嗯，品牌或企业招牌，是此类抽象“方面”的一种，但不是唯一，组织文化也是一种，某种独特类型的组织，因其独特处而擅长某些事情，只要它能持续的为自己找到此类事情来做，就能永续存在。
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辉格 回复:
5月 5th, 2012 at 16:43
我在想，或许未来某些企业的长期价值就是作为一种“接口”或“界面”，类似API，它的业务、产品、流程、部门结构、资源组合等全是可变的、流动的，对外唯一不变的是：什么事可以找它解决。
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kealdon 回复:
5月 6th, 2012 at 15:54
有些复杂
我能接受品牌成为一类服务的代名词，比如google 在搜索业，或者thinkpad在笔记本业，但是此类服务不再被需要的时候品牌也会相应的失去价值，比如柯达在胶卷行业。
如果是能参与行业规范制定或者拥有大量资金储备智力储备的财团确实更能延续，但是这个和普通民众就远了。
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辉格 回复:
5月 7th, 2012 at 00:04
这也要看它的品牌和资源优势定位在哪个层次上，像柯达，如果定位在“成像技术”上，就不会有这下场，但定位在“胶卷”这个特定技术上，就比较脆弱了。
定位越抽象，灵活性越大，但未必更好，因为太抽象了品牌认知可能会模糊，专业优势可能也难以建立，所以不同企业会在不同层次上寻找生态位，没有固定模式。
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不停咳嗽 回复:
5月 7th, 2012 at 16:11
对于企业能否变成“万金油”，我倒是持悲观看法。那种产品服务无所不包（比如三星）的企业毕竟是少数。随着全球化和商业文明的深入，人们其实对自己周遭品牌的同一化是很警惕的，这也解释了为什么宝洁要在同类产品里出那么多子品牌。
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辉格 回复:
5月 7th, 2012 at 18:25
你对我的意思可能稍有误解，我指的不是三星这种包罗万象的企业，而是指相对稳定的“界面”背后实现方式的灵活性，比如理发师，他针对的需求可以很窄，比如只定位于中年男性专业人士的理发需求，灵活性体现在：他不拘泥或钟情于任何特定技术和工具，一旦需要这些手段随时可以抛弃和替换。
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辉格 回复:
5月 7th, 2012 at 18:29
不过，在专业化与灵活性之间确实存在天然的障碍，一门专业时间一长，业内行家就难免会将工具价值“终极化”，产生“事情当然就应该是这么做的”之类的教条，对工具和手段产生情感和偏爱，形成所谓的“专业文化”，僵化和保守就这么形成了。
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kealdon 回复:
5月 7th, 2012 at 19:25
我觉得你对企业要求过高了，本来就是以盈利为目的的，提供服务不过是一种手段，而且抽象化的服务，也有些远离普通消费者，一般消费者也只能对具体服务有深刻认识。
但是想到最后还真让我想出一种组织，就是国家，具备你说的性质，销售安全感的企业
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辉格 回复:
5月 7th, 2012 at 20:38
没有啊，我啥要求也没有（作为旁观者怎么会有要求），只是觉得这也是一种可能性，有些企业会向那种方向发展。
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不停咳嗽 回复:
5月 8th, 2012 at 09:07
又看了一遍，想了想IBM的例子，应该是明白你的意思了。它们提供“解决方案”，至于怎么解决的，只要信赖IBM就行了。
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tybigualu @ 2012-05-08, 18:10
可能一下死不了 但会慢慢衰老
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gd的皮皮虾 @ 2012-05-12, 09:35
企业的竞争力越透明越被动，因为会被模仿，归根到底企业生存靠利润，行业内企业竞争的结果是利润趋于零。换句话说能够通过概率计算的不确定性不可能带来超额利润，能赚大钱的是无法概率计算那部分机会，要赚大钱得冒险。
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辉格 回复:
5月 12th, 2012 at 15:07
“透明”一词好像有两种用法，一种是指“没有障碍因而看得清楚”，另一种恰好相反，是指“看不见，或不对你看清它后面的东西构成障碍，就像它不存在一样”，我这里用的是后一种，类似于“你当我是透明的啊？”
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辉格 回复:
5月 12th, 2012 at 15:07
我认为第二种用法更贴近透明一词的本义
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非本ID @ 2012-06-25, 00:25
忽然发现，如果按照文中的意思，做一下拓展，很有趣。比如立志于解决一切问题和烦恼的组织，他不会一直拘泥于任何的方式和方法，也不会抱着某个技术优势不放，这就是宗教。
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风一般的男纸 @ 2012-11-20, 20:03
深表赞同。之前在自己创业时一直在考虑这一问题，发现辉爷在这个问题思考已经领先了。一个公司的核心竞争力在于“寻找问题”，即“市场上需要我来解决什么”。在就此得出结论后，公司就开始着手汇集、整合和优化自己的各项资源，从而提供“问题”的解决方案。对与现代化的公司而言，不断处于“找问题”和整合相关资源提供解决方案这两个步骤中，两者随时都有可能变。而原有的品牌、商誉等软性资产就像个人散播在外的名片一样用于汇集客户
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