O2O成了今年的一个新热点，不过和其他电子商务概念相比，它的边界似乎更模糊，或许也正因此，有关它的话题才那么热闹，因为谁都可能觉得跟它沾点边。

在诸多被戴上O2O帽子的商业模式中，能够找出的共同点是：消费者的选择是在线上做出的，而消费过程的某些环节需要一个线下的服务场所，至于消费过程全部环节中有多少是在线上，多少是在线下，则呈现出一个很广的连续光谱；按此界定，携程和服务类团购可谓O2O的先驱。

进入这个光谱的企业有着不同的动机，有些是消费性质所必须，比如餐饮团购，有些是在线商家发现实体店在某些环节上的优势难以替代，比如服装零售的试衣环节，还有些则是帮助网络名人将其在网上所建立的知名度在线下转变为收入，因为线上缺乏恰当的实现模式，比如名人开餐馆。

O2O的兴起，体现了电子商务在过去十多年所取得的巨大成就，电商基础设施的日益完善，规模和品牌效应，资本实力，以及构建新型商业模式的创造力和灵活性，让他们已经有能力进入那些最初不适合电子商务的领域，这一态势，将迫使迄今仍保有一席之地的传统产业必须考虑如何在一个被电商全面笼罩的环境中继续生存。

从消费者方面看，这也表明了互联网在他们生活中已变得多么重要，他们的生活和社交重心正不断向线上转移，以至于越来越多的消费决定是在线上做出的；这方面变化的意义可能更为深远，因为网络为文化的进化提供了一个全新环境，在其中，消费习惯的形成、时尚与潮流的扩散、风格与品位的分化，都将以不同于过去的方式发生。

一种可能的前景是，由消费者主动聚合所形成的消费模式将更多涌现，在传统零售服务业中，消费者主要处于被动选择和用脚投票的地位，网络让有共同兴趣的消费者更容易聚集在一起，主动表达消费需求，形成意见风向，这也让供方有机会针对特定聚合量身定制俱乐部性质的服务模式。

过去，已经有了地处偏僻、主要依靠驴友会而存在的农家乐，也有依靠车友会的汽车修理店，依靠球迷组织的酒吧，依靠桥牌俱乐部的小宾馆，今后，或许还会有依靠豆瓣影迷圈的电影院，依托某个网络读者群的咖啡馆，可以预料，当这样的机会越来越明显时，许多商家会主动在网络社区中发展此类圈子。

当然，不同消费者在参与这一聚合过程时的作用和地位是不同的，多数人有从众和信从权威的倾向，也易受各种光环的影响，况且许多人原本就没有太多消费经验，或者缺乏主见，或不善表达，所以在消费意见和风尚的形成过程中，总是由少数“意见领袖”起着关键作用。

对于实用类消费品，评价焦点通常集中在可以较为客观地衡量的功能和性能指标上，但对许多商品，随着实用色彩的弱化，鉴赏和品味色彩的增强，评价标准变得越来越主观和武断，酒香多浓才不显得俗气，茶色多淡才算清雅，实在没多少道理可讲，起初可能只是某位受公认的雅士一句话，广受追捧并长久因循之后，便成了标准。

风尚与格调的形成，若从协调博弈理论的角度理解，其实也是趣味近似的消费群体中寻找聚点的过程，因为即便高度个性化的小众消费，也不大可能真的为每个人定制，为了获得最低限度的规模经济，众口难调的分散需求必须汇聚成若干种风格，而意见领袖恰好可以帮助圈子和群体迅速找到聚点。

网络特别是社交网络，将推动消费人群在不同层次和规模上实现聚合，并从中涌现出大小意见领袖，他们在各自所在圈子内被视为有鉴赏力的、有品位的和值得信赖的，一旦获得这样的认可，那就是一项有价值的资产，而实现其价值的一种方式，便是直接面向这个圈子开店。

上周，在一封致员工的公开信中，马云公布了阿里巴巴的重组结果，将其业务划分为25个事业部，并分给9位总裁执掌，同时马云宣布将于今年5月辞去CEO职务，继续以董事长身份更多专注于战略工作。

两条线索可以帮助我们观察这次重组，一是近年来阿里巴巴管理层与大股东的关系隐患逐渐浮现，调整这一关系是马云当前一大关切，这清楚的体现在去年六月他接受彭博社《商业周刊》访谈时的言辞之中，二是去年马云曾多次透露出要让阿里各大业务变得更独立，并在未来分拆上市的想法，去年12月《财经》一篇文章曾对此动向作了梳理。

从此次重组结果看，前一项诉求似乎占了上风，因为重组的内容看来主要是在组织和人事，而不是业务和职能方面，通过将一批业务主管提升到战略层面，参与全局管理，将强化管理层对公司的控制，改变原先马云单独面对大股东的局面，令大股东更难以插足和干预，同时也为未来交接班做准备，可能是这次重组的主要意图。

当然，要达到这一效果，还需要激励结构的相应调整，也预示着未来股权结构的逐步改变，总裁们可能会被要求持有更多股份；不过，以阿里目前的规模，个人财力恐怕很难让他们买入足以影响大股东地位的股份，这一点必须借助资本市场和外部杠杆来做到，而分拆上市恰好提供了这样做的机会，此前对B2B业务的私有化或许正是为此做准备。

比如管理层可以先向投行借钱，认购准备分拆上市公司的大额股份，等完成上市后用部分已升值的股票偿还借款；这一过程，既可达到以管理层持股取代外部股东的目标，也因为将上市公司拆小了，而提高每位高管的持股比例，从而在其职责与股权之间建立更直接的激励机制。

假如这一猜测能够成立，那么“阿里巴巴想要做的不是商业帝国，而是生态系统”这句话，就最好从激励和升迁机制方面理解，意思是：公司为你们这些中高层年轻人提供了施展才华的平台和机会，谁把手头这块业务做好做大，就有机会独当一面，成为一家分拆上市公司的大股东和掌门人。

也就是说，我们大概可以排除另一种解读：阿里将把它的各大业务板块改造成在商业模式和组织结构上能够独立存在和自我维持的实体，这样的改造意味着需要大幅降低各大业务之间的耦合度，并为每块业务找到独立的核心价值和盈利模式，但实际上，我们看不到阿里在朝这方面努力，也看不出这样的前景如何可能。

降低职能和管理上的耦合度相对容易（尽管可能提高成本），而降低盈利模式的耦合度则谈何容易，目前阿里的核心价值全在于其交易系统，除支付宝外，其他都是依附于此的增值业务，而增值业务是没有独立生存能力的。

其实，从本次重组内容也可看出马云并无此打算，无论是25还是9，对于组织结构都是很大的扇出系数，通常，扇出系数越大，下级对上级的权威和地位差距就越大，越容易马首是瞻、唯命是从，集权度也就越高，所以，若马云果真希望向下放权，提高部门自主性和独立性，为未来分拆做准备，本应设立更少和更大的事业部，相应更少的总裁。

这样看来，马云并不是真的要在业务上分拆阿里集团，只是想借助这一过程完成管理层控股，用金蝉脱壳法解决历史遗留问题，同时也改善了激励机制。

然而从投资者角度看，与整体上市相比，这样的安排潜藏着很大风险，未来分拆上市的公司，若只注入增值业务，那么核心业务的持有者，无论是否控股，都可随时压榨其利润，这对投资者显然是缺乏说服力的，类似情况在国内资本市场虽不少见，但毕竟不是好事。

据阿里巴巴宣布，今年前11个月淘宝和天猫的销售额已达一万亿，这个数字非常惊人，超过了Amazon和eBay的总和，约当于美国电子商务零售总额的80%，这还只是国内电子商务总规模的1/7，而中国的GDP只是美国的一半，电子商务对中国零售业的渗透率已接近40%，至少十倍于美国，三倍于欧洲电商最发达的英国。

整个经济活动中，还没有另一个部门能以如此巨大的优势超越发达国家；这首先是因为国内的线下零售业还远不如美国发达，许多购物需求尚未被开发和满足，因而给电商留出了更多短期发展空间，这一点在农村和三四线城市表现尤为显著，那里的购物条件远不如城市，因而消费习惯也迥然不同，在城市化和向都市的聚集完成之前，这一差异将始终构成零售业发展的一个背景条件。

在美国，借助发达的铁路网和邮购业，19世纪中期的农村和城镇居民已可享受与城市居民相仿的购物便利，这也是因为大部分美国城镇最初就是沿铁路线建立的，如今，得益于汽车的普及和无处不在的沃尔玛，城乡消费差距更加缩短了。

推动国内电商热潮的另一个因素，是市场制度的不完善和由此导致的高昂营商成本，由于电商可以让生产者和消费者避开大量中间环节，因而避免了在这些环节所面临的制度障碍和经营成本，这对那些无法借助规模来摊薄这些成本的小企业尤为重要，对于小本经营者，开办企业的初始投入和维持企业合法存在的最低经营费用，往往构成了一个难以逾越的门槛，让他们苦苦挣扎、难以为继，或者一开始就打消了创业的念头。

现在，正是淘宝给了他们一个机会，在淘宝上，创业几乎是零门槛的，经营费用曲线上升也很缓慢，且滞后于业务规模增长，这样，当经营成本上升到难以忽略时，商家也已经有了可观的业务量和起码的信誉度，因而愿意也有信心来承担这一费用了；上述门槛的解除，让大批原本不可能创业的人得以轻松进入生产者行列，也让无数原本不可能被出现的产品被生产了出来，极大扩展了市场空间。

更一般的看，通过改变规模优势，电子商务正在推动一次产业革命，而它对产业结构的影响与前两次工业革命相反，是规模向下的；前两次革命的核心是能源和交通，导致了动力的大规模集中运用和廉价快捷的长距离运输，两者结合的产物是规模化集中生产，通过将大量材料、人员和工序集中到一地，并确保产出流的连续性，消除了大量中间成本，为大企业带来了规模经济。

但大企业的组织复杂性和层级结构也在另一面带来了规模不经济，包括控制协调困难、激励不一致、委托代理难题和企业文化失控等等，所以只有当这些成本被规模优势所补偿时才能维持，而信息技术正在改变规模与成本之间的关系，在许多环节和领域，规模优势已不足以补偿组织、协调和代理成本。

早期变化来自设计和制造环节，CAD、更低的模具成本、数控设备和加工中心等技术和工艺进步，降低了开发新产品和为新产品而调整生产线的成本，因而降低了规模优势；然后是供应链革命，随着信息系统在企业内和企业间的深度运用，如今为了消除或降低业务链各环节之间的信息成本，已不再需要将这些环节集中到同一家企业中了，这导致了企业业务组合的高度灵活性，也解除了上下游之间的规模相关性。

几个事例可让我们理解这一改变的意义：淘宝买家可随时查询所购商品在快递路线上所处位置，沃尔玛的供应商可以实时掌握其商品在超市货架和仓库里的数量，并据此决定下一批供货的数量和时间，优衣库生产经理可以每天收到其订单在外包工厂的生产进度报表。

现在，只要愿意，一家初创企业可以将其会计、现金收支、人事管理、法律事务等等非核心业务统统外包给专业服务商，而专注于其核心业务，这无疑降低了创业者的进入门槛，让小企业可以利用其规模原本无力负担的专业化职能，而同时保持小型组织的管理和激励优势。

所以，信息革命并非单方面的降低规模优势，而是通过解除规模相关性而推动其向两极化发展，那些基础性的、标准化和程序化的环节，规模将变得更大，成为一种构成产业生态环境的基础设施，而那些需要个性化的、适合小众的、或以差异化为主要竞争手段的环节，将趋于小型化。

@whigzhou: #饭文#新山寨模式有何不同？ http://t.cn/zWqEhBF ……这一场面与多功能手机时代的山寨产业在某些方面颇为相似：厂商蜂拥，门槛低，解决方案成熟，机型多，开发周期短，制造商侧重于功能搭配和外观设计；而区别在于：核心资源从设计制造变为知名度和用户号召力，销售渠道从传统的分销网和门店……

@学经济家: 嗯。下篇写聚划算不？

@whigzhou: 和一般团购有何不同？没有就不写了，写过了

@平沙_Cong: 太多不同了，否则凭什么他能独占85%的市场份额？

@whigzhou: 那可未必，某些商业模式就注定走向一家独大结果，而决定谁独大的因素可能在该商业模式之外

@学经济家: 聚划算是淘宝下的一个团购平台，租值很高，刚爆出腐败丑闻，老总被刑拘。用竞价排名撇走租值的话，又会落成百度那样，被最不顾一切的店主拍得

@whigzhou: 哦，我没了解，我本来以为，团购平台运营商和具体团购活动发起人应该是分离的，后者才对质量负责，看来淘宝是把两种角色混在一起了？

@sw小橘子: 淘宝只扮演运营商的角色。只是，由于聚划算的首页推荐位置有限，活动发起人要先申请，如果不商业贿赂，就要排队很长时间。上次那篇讲淘宝小二腐败的文章里是这样讲的。

@whigzhou: 哦，那就是自作孽了，淘宝在接受用户反馈、信用管理和排序上面不是有很多经验了嘛

@sw小橘子 我觉得聚划算使用简单的竞价，没什么问题。推荐位竞价，和百度竞价排序的不同之处在于，后者造成了误导，人们可以合理预期，排序是通过某种算法给出的，靠前的搜索位代表了较大的流量，较大的知名度等

@whigzhou: 嗯，人工干预环节一多，腐败难免，看来问题还是出在对业务逻辑的抽象能力上面

@whigzhou: 其实只要把业务逻辑说清楚，排序规则自然就出来了，算法也就有了，看不出在运营商这方面有什么环节真需要人工干预的

@sw小橘子 同种商品还可以比较，假如要从3000个不同的商品中推荐300个，怎么不竞价不人工干预呢？

@whigzhou: 呵呵，办法太多了，每个项目总会有很多属性可用来排序和轮转的，时序排队、时序轮转、随机轮转、位置敏感、偏好敏感、大类错开……

@whigzhou: 或者运用这样一条原则：经理可以提出升降某项目位置的建议，并说明理由，但这些建议和理由最终仅在经过抽象之后，以改变排序算法的方式，延迟作用于建议提出之后的项目，这样便消除了腐败激励。

@喂羊的月亮熊: 呵呵没看懂。

@whigzhou: 不会吧？前三个很直白，位置敏感就是北京的餐饮团购就不用对广州用户优先显示了，偏好敏感就是裙子团购不用对宅男优先显示了，大类错开就是每个大类不要重复太多

@喂羊的月亮熊: 嗯。或者不由经理，由不相干的第三方提出？

@whigzhou: 嗯，但都要坚持“一律体现在算法中”和“延迟生效”两项原则

@whigzhou: 作为运营商，考虑的是长期和总体效果，没必要为具体某个团购项目是否得到恰当展示而操心，人工干预口子一开，规则建设的激励就弱化了

@whigzhou: 那些玩猫腻或者脑子糊涂的经理最喜欢跟你强调的就是“机器是死的人是活的，事情没那么简单，很微妙很复杂千变万化要灵活处理的”之类废话，其实是因为：1）他们想用浑水掩盖猫腻，2）或者只是他们缺乏抽象能力，自己整天做的事情却说不清楚，3）他们怕一旦说清楚自己的岗位就显得不神秘不重要了

@whigzhou: 我以前做软件跟企业打交道时整天碰到这种人，起初还经常被蒙住，后来才明白

@符大林0: 在很懂经济的前程序员眼里，还是机器程序远远比人来的可靠？

@whigzhou: 在具体一件事情上，机器未必比人可靠，但机器的好处是行为确定性高，适合用作搭建服务于特定目标的复杂系统的元件，也具有更好的可复制性，这两点都是构建大型商业组织所需要的

@学经济家: 负面作用也有。当年被信审黑匣子（一套不公开的算法，免得客户和员工联手针对性的调数据）折腾坏了。客户非常郁闷：你真不能预估我们能不能获得授信，大约是多少规模吗？那我同时得找别家银行申请了

@whigzhou: 但这种缺点是大型企业不得不承受的，所以小企业和个体户总是有机会的嘛

【后记】 偏爱人工干预似乎是国内电商的中国特色？

《IT时代周刊》: 淘宝腐败黑幕调查

@饼干龟：淘宝的管理竟然会出这么大的问题，不可思议。以我一拍脑袋的想法，这是淘宝没有充分打开竞价渠道，公开地收取平台租金的后果。如果是这么简单，马云怎么会想不到呢？

@饼干龟: 删差评、刷信誉也不算是独特的问题。其他涉及产品评价的电商，如京东亚马逊大众点评，是怎么解决员工腐败问题的呢？难道只是因为这些电商的垄断地位没有淘宝强而使问题不严重吗？淘宝的问题有什么独特性？@whigzhou

@whigzhou: 我看这不是什么大问题，反倒觉得这体现了店家对评论是多么看重，好迹象啊

@whigzhou: 我曾说过，淘宝正在做的事情是建立市场 ，而市场不是那么容易建立的，不能期望他在短时间内找到完美机制，针对腐败之类问题，出路不是自己去设计内控机制，而是在更多层次上引入竞争

@whigzhou: 到目前为止淘宝都做得很好，但其他层次上的事情他未必仍能做好，那就看别人咯

@tertio: 不论什么公司内部都会有腐败问题，也各有各的解决方法，当然彻底解决是不可能的

@whigzhou: 对，有委托代理关系就会有腐败，假如腐败多到不可忍受，就用其他关系代替委托代理关系，比如买卖或分包关系

@饼干龟: 其他层次上的事情是指哪些事情？

@whigzhou: 就是我在那篇文章里提到的种种

@whigzhou: 这么理解吧：一开始，淘宝上只有卖商品的店铺，后来有了帮着开店铺、提供高级店铺功能的店铺，以后还会有为消费者提供对比、分析、评级、排行的店铺，诸如此类

@饼干龟: 懂了。“委托做不好，就用其他关系代替”“为交易双方提供传播、中介、配送、结算、评估、仲裁等中间服务；这都需要有一个开放的基础信息结构来做支撑，目前的C2C系统显然不具备这样的条件”

@whigzhou: 对，若有必要，评价机制也可以向第三方开放并形成竞争

【后记】 假如我们将话题缩小和拉近一点的话，淘宝腐败案较直接的教训是，过于依赖人工干预而不是算法，可能是国内网络公司的通病，不止淘宝，尚不清楚的是，这多大程度上是文化差异所导致的缺点，还是应对特定制度环境而采用的策略。

淘宝从集市向市场演进
辉格
2009年6月24日

日前，在历时近一年的小范围测试之后，淘宝网终于将淘宝开放平台（TOP）正式对外开放公测；通过向第三方开发者开放插件、应用程序和数据访问接口，TOP为淘宝商家提供了建立个性化网店、扩展业务功能、甚至定制商业模式的可能性；这是淘宝近年来最大的动作，这一平台连同其所属的“大淘宝战略”若能顺利推进，将推动淘宝网从目前由一群同质化店铺组成的有形集市，升级为由多样化且各自独立进化的商家所组成的商业生态系统，后者更接近现实中的无形市场；这无疑是巨大的创新，尽管目前还很难评价它有多大的成功把握。

同质化是目前C2C电子商务的普遍特征，和专业批发市场和小商品商城类似，每个电子商务网上的店铺和商家都很相似，从商品和交易数据结构、商品展示界面、竞价与交易方式，到商品交付流程、支付手段、信用评估体系，都由运营商统一设计，个性化和功能定制的空间十分有限。尽管同质化可以带来简化开店和交易流程、降低用户学习门槛和降低运营复杂度等诸多好处，但同时也限制了其市场范围和创新潜力；那些有特殊需要的新型和高端商家，只能等待运营商的功能升级或特殊版本，而后者对特定领域和细分市场的感知和洞察能力，显然不如身在其中的具体商家；尤其对于淘宝这样已经拥有巨大用户量的运营商，其技术和业务策略必然趋于保守，不可能为少数需求而频频改版升级。

过去五六年中，随着物流和支付瓶颈被突破，电子商务经历了爆发性增长；但如果不能突破商业模式单一性造成的市场范围局限，这种增长恐怕在几年内便会见顶；一旦各自所适合的市场趋于饱和，C2C将与B2C发生正面冲突；而在多样化和灵活性方面，与专注于单一业务且运营与销售合一的B2C模式相比，C2C将处于不利地位；这样看来，此时推出大淘宝战略和TOP计划，是在正确的时间做出的正确决定。

如同生物系统一样，市场的妙处在于它是一个不断自我演进的系统，参与者不断找出新的商业模式来取得适合自己的生态位；如同物种进化过程中涌现的新的细胞类型、器官和行为模式，市场演进过程中也会涌现出新的交易安排、合约类型、定价机制、组织结构、信用评估手段等商业元素；如今的无形市场，已经发展成功能高度分化的多层次复杂结构，许多参与者并不直接从事商品买卖，而是为交易双方提供传播、中介、配送、结算、评估、仲裁等中间服务；这些发展，都需要有一个开放的基础信息结构来做支撑，目前的C2C系统显然不具备这样的条件。

有了TOP，未来淘宝商家可以采用适合自己商品的展示界面（比如去年有人开发的试衣间插件），请专业界面设计师来“装修”自己的店铺，可以将商品展示延伸到博客、论坛、SNS等各种网络媒介，也将有机会采用高级的定价策略，实行会员制和积分制，定制套餐和优惠券，向第三方外包客户服务，采用有针对性的统计分析模型，甚至运用此前只有规模企业才负担得起的库存管理和质量控制手段等等；一旦TOP能吸引来优秀的独立开发者，上述种种令人浮想联翩的可能性便会展现在我们眼前，各种新型商业模式也将随之而涌现。

自从突破配送和支付瓶颈之后，C2C的主要障碍便是信誉机制，当初淘宝能迅速打败易趣而取得现在的地位，正是因为他在延迟支付、无条件退货和信用评级等方面做得更好；然而也正是在这方面，淘宝模式已开始显示出严重不足，近年来随着网店数量暴增，涉及质量和信誉的不满和纠纷也在增加。不同类型的商品、不同定位的商家，采用的质量和信誉策略是不同的，单一体系不可能同时满足各种要求；可定制化和第三方模块将使高端商家有机会引入更复杂的质量和品牌策略，比如第三方质量评测和信用评级，同类商品的对比和排行榜，基于共同质量标准的连锁品牌，甚至第三方质量仲裁机制等等。

从有形集市向无形市场的升级，需要运营商大幅度转变自身的角色与功能定位，从具体规则和交易模式的设计者，转向更抽象的基础规则和进化环境的创造者；对于淘宝，从知识储备、战略规划，到技术架构、实施路线，这一转变都将是巨大的挑战，成，将造就一代王者，败，则现有地盘难保。