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《自私的皮球》第六章〈企业文化是把双刃剑〉导言

第六章   企业文化是把双刃剑

俗话说,隔行如隔山,这可以理解为行业之间在知识背景和专业经验上的鸿沟,但我的解读不至于此,造成产业之间难以跨越的鸿沟的更关键原因是:企业是“有机”的;这一生物学隐喻有几层意思:企业的业务和职能组成不是可以任意分割的,其边界不是可以随意重划的,新业务不是可以随意加入的,相反,各部分之间必须相互兼容,而所有这些也都是生物有机体的特征。

造成兼容性问题的最主要因素,便是企业文化,你很难想象,假如苹果自己制造iPad,它的工厂会采用像富士康那样的管理方式,而在目前的分工格局下,双方都已证明在自己承担的那份业务上是做的最好的;所以,一旦条件成熟(比如运输和关税等贸易条件)时,出现这样的产业分工是很自然的结果。

兼容性问题首先在于,企业希望在客户心目中建立何种形象,零售、餐饮和美容业希望客户将他们视为忠实体贴的仆人,那里的口号(more...)

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第六章   企业文化是把双刃剑 俗话说,隔行如隔山,这可以理解为行业之间在知识背景和专业经验上的鸿沟,但我的解读不至于此,造成产业之间难以跨越的鸿沟的更关键原因是:企业是“有机”的;这一生物学隐喻有几层意思:企业的业务和职能组成不是可以任意分割的,其边界不是可以随意重划的,新业务不是可以随意加入的,相反,各部分之间必须相互兼容,而所有这些也都是生物有机体的特征。 造成兼容性问题的最主要因素,便是企业文化,你很难想象,假如苹果自己制造iPad,它的工厂会采用像富士康那样的管理方式,而在目前的分工格局下,双方都已证明在自己承担的那份业务上是做的最好的;所以,一旦条件成熟(比如运输和关税等贸易条件)时,出现这样的产业分工是很自然的结果。 兼容性问题首先在于,企业希望在客户心目中建立何种形象,零售、餐饮和美容业希望客户将他们视为忠实体贴的仆人,那里的口号是“客户是上帝”,而医生、律师、咨询师们则希望告诉客户:我比你懂得多,听我的,相信我,他们要塑造的形象是专业、权威和守信,所以他们要穿正装,在办公室里摆上大书架。 一旦这种形象凝固下来,便成为一种价值认同和身份定位,进而起到筛选器的作用:那些不喜欢这些文化的人(比如不喜欢做仆人的感觉,不喜欢一本正经的样子)就不会进入;同时,企业核心业务所需的个人禀赋、风格气质和管理方式,也会塑造出独特的文化和价值认同。 组织的核心文化和价值观一旦确立,那些与之不相匹配的部门和岗位便会被边缘化,这些岗位上的职员也很少有升迁的机会,这样就很难期待他们会有出色的表现[1];观察许多企业可以发现,尽管它们业务复杂、职能多样,但总是有一种核心角色来主导其文化,有些是推销员、有些是工程师,也有交易员、业务经理或设计师;假如某项业务与核心文化不兼容,最好想办法将其剥离出去。 ---------------------- [1]对此,詹姆斯·威尔逊([[James Q. Wilson]])在《官僚机构》(2000年)第二部分,特别是第六章中,做了精彩的分析。
《自私的皮球》第五章〈这年头队伍不好带啊〉导言

第五章  这年头队伍不好带啊

在常见的经济学分析中,雇佣关系是雇主和雇员间就劳动所发生的交易——即时交易或租用契约——,而工资是劳动的价格;但实际情况比这复杂的多,工作过程本身会改变工作者的价值偏好、自我认知和文化认同,因而对工作的真实回报不止是工资,还有归属感、成就感、荣誉和友情,而后者既可能是正的,也可以是负的。

同样,企业也不仅是生产实体和利润中心,也文化实体和价值中心,那些能够长期自我维系的企业已经拥有了自己的价值观、亚文化(more...)

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第五章  这年头队伍不好带啊 在常见的经济学分析中,雇佣关系是雇主和雇员间就劳动所发生的交易——即时交易或租用契约——,而工资是劳动的价格;但实际情况比这复杂的多,工作过程本身会改变工作者的价值偏好、自我认知和文化认同,因而对工作的真实回报不止是工资,还有归属感、成就感、荣誉和友情,而后者既可能是正的,也可以是负的。 同样,企业也不仅是生产实体和利润中心,也文化实体和价值中心,那些能够长期自我维系的企业已经拥有了自己的价值观、亚文化和生命力,而不仅仅是一群人的简单集合;人是社会动物,进而也是组织动物,从家庭、狩猎/采集团队、部落、教会,到帮派、工会、行会和政党,社会结构和人类的集体行动,皆随组织进化而扩展。 在现代社会,企业已成为最重要的组织——至少与家庭一样重要,如果不是更重要的话——,它已成为多数成年男女谋求生计和安身立命之处,也是他们释放争强好胜和争权夺利的本能冲动、和施展拉帮结派、勾心斗角的天赋才华的主要场所。 因而,对于个人,企业不仅是支付报酬的雇主,更是他们寻求价值认同和群体庇护、为自己寻找在群体中恰当位置、从而获得一个“身份”的地方;尤其是大企业,本身已成为一个众多员工生活于其中的社会。
饭文#Z2:大公司没那么容易死

(按:写到一半我就发现,自己愚蠢的选择了这个大题目作为饭文主题,篇幅根本不够,没办法举例,只能留下干巴巴的理论,权当挖个坑吧。有关思想,曾在“市场vs蚂蚁:创造复杂性的两条途径”中提到过,本来想展开讨论,结果比较失败。)

大公司没那么容易死
辉格
2012年5月3日

最近,《福布斯》网络版发表了前PayPal副总裁,“PayPal帮”(PayPal Mafia)非著名理论家埃里克·杰克逊(Eric M. Jackson一篇耸人听闻的文章,预言谷歌和facebook将在5到8年内消亡;像这种吓死人不偿命的惊人预言,(more...)

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(按:写到一半我就发现,自己愚蠢的选择了这个大题目作为饭文主题,篇幅根本不够,没办法举例,只能留下干巴巴的理论,权当挖个坑吧。有关思想,曾在“市场vs蚂蚁:创造复杂性的两条途径”中提到过,本来想展开讨论,结果比较失败。) 大公司没那么容易死 辉格 2012年5月3日 最近,《福布斯》网络版发表了前[[PayPal]]副总裁,“PayPal帮”([[PayPal Mafia]])非著名理论家埃里克·杰克逊([[Eric M. Jackson]])一篇耸人听闻的文章,预言谷歌和facebook将在5到8年内消亡;像这种吓死人不偿命的惊人预言,在IT界本不少见,人们也早习以为常,不会太当回事了;这个产业独特的迅猛变化和动荡不定,也鼓励着评论家做这种预言,因为他们时不时会蒙对一个,让预言者暴得大名。 不过杰克逊的评论倒并非一无是处,撇开其中耸人听闻和过于言之凿凿的预测,其理论出发点和思考角度还是值得倾听一番的;他的分析采用了组织生态学的视角,受生物学的启发,将产业、商业模式和企业分别类比于生态系统、物种和生物个体,并以进化理论来分析产业环境和商业模式的兴衰演变,这一视角并不新鲜,熊彼特和德鲁克从大半个世纪前就开始宣扬这种理念。 生态和进化视角确实深有启发,成功企业的成功之处,都建立在它针对产业链上的特定生态位而建立的商业模式之上,它的资源组成、组织结构、激励模式乃至企业文化,都为适应该生态位上的竞争格局而高度特化了,由此带来的优势让他们能够在给定格局下的常规竞争中战胜对手,维持其市场地位。 然而进化是短视的,针对特定生态位的适应和特化,在环境稳定时是优势,在环境变化时却可能成为限制和包袱;许多大企业在正面竞争中百战百胜,其地位看来完全难以被撼动,可是有一天他们与其对手突然发现,其赖以存在的生态位连同整个生态系统正在迅速瓦解,之前在其中练就的一身好功夫、积累的一整套高端装备,突然失去了用武之地,相反,对曾给他们带来辉煌的商业模式的习惯和依恋,常妨碍他们主动变革以适应新环境。 不过,生物学类比尽管有启发,也要小心别受它误导,产业进化毕竟不同于生物进化,根本区别有两点:一是传播机制,生物基因只能沿生殖谱系垂直传播,而文化基因可以横向传播,二是生物有机体的组织结构高度依赖于胚胎和个体发育的生理局限,器官组织之间紧密耦合,而商业模式的各项功能和器官之间的耦合却可以十分松散。 横向传播和松散耦合意味着,在面临生态剧变时,企业有机会作出比生物更灵活更迅速的调整与适应,当狮子所生存的草原突然变成湖泊时,它不可能短时间内长出尾鳍或翅膀来适应新环境,但企业或许可以:它可以并购若干企业来获得一对“翅膀”,或者将呼吸业务外包给一家专业水下呼吸服务商;事实上,这种脱胎换骨式的重组改造、浴火重生,在产业界早已屡见不鲜。 有人或许会说,像苹果这样的脱胎换骨,与其说老企业活下来了,不如说是老苹果死了,新苹果诞生了,这么说不算错,但漏掉了一些实质;其实,现代大型企业的生存基础早已不同于传统企业,未必立基于特定商业模式,而是处于一个持续的流动与更新过程,IBM是其中典范,对他来说,一切技术、体系、平台、标准乃至部门等等组织器官都是可以更换或抛弃的,唯一不变的是客户信赖:相信只要找他就能获得可靠的企业级信息系统。 另一些企业则试图成为局部模拟市场机制的创新平台,他们的产品线和盈利基础在不断漂移,但企业组织却可长期维持;还有些上市公司其实演变成了一种标准化的可变资产包,包里的内容一直在变,但对于投资者的价值则相对稳定,其核心价值在于为投资者提供一种比其他企业更透明、价值更容易评估的投资工具。 当然,企业组织也存在兼容性问题,特别是在与人有关的激励结构、晋升方式和企业文化等方面,但远不如生物有机体那么苛刻,借助分工、外包、契约和交易等松耦合纽带而建立的组织,远比生物个体更灵活多变;实际上,他们只要做对某一方面的事情便可生存下来,这个“方面”可以很抽象,不依赖于任何有形资源、产品和技术。
饭文#X9:富二代不愿接班不是坏事

(按:这篇是命题作文,主题较分散,凑合看)

富二代不愿接班不是坏事
辉格
2012年3月16日

上海交大余明阳教授组织的一次大范围调查显示,在国内各行业表现杰出的各大家族企业中,比例高达82%的创始人子女表示不愿意接班,而其中有些已经接了班的,也表达了被动和不情愿的态度;对这种情况,有评论者表示很担忧,交大企业发展研究院王方华院长甚至呼吁政府在这件事情上要“有所作为”。

这种担忧纯属庸人自扰,从报道中富二代们所提及的不愿接班的诸多理由看,不过是表明了他们比上一代人接受过更多教育、拥有更多彩的经历和更开阔的眼界、更多元的价值观、更(more...)

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(按:这篇是命题作文,主题较分散,凑合看) 富二代不愿接班不是坏事 辉格 2012年3月16日 上海交大余明阳教授组织的一次大范围调查显示,在国内各行业表现杰出的各大家族企业中,比例高达82%的创始人子女表示不愿意接班,而其中有些已经接了班的,也表达了被动和不情愿的态度;对这种情况,有评论者表示很担忧,交大企业发展研究院王方华院长甚至呼吁政府在这件事情上要“有所作为”。 这种担忧纯属庸人自扰,从报道中富二代们所提及的不愿接班的诸多理由看,不过是表明了他们比上一代人接受过更多教育、拥有更多彩的经历和更开阔的眼界、更多元的价值观、更丰富多彩的生活乐趣和事业抱负,更强烈的按自己的兴趣和理想选择生活方式和事业方向的意愿,并且,父辈创造的财富让他们有了更多机会和能力去实现这些追求,这是非常值得欣慰的,也正是财富的价值所在。 诚然,家族企业的创始人们,有很多理由希望他们的子女接班,首先是缺乏可靠的职业经理人市场,这并不是说国内缺少能干和聪明的职业经理人,能干的人多得是,缺的是职业道德,在一个像唐骏这样的大忽悠能被当作英雄、偶像和导师来追捧的环境中,你是很难指望什么职业道德的。 可是,让子女接班未必是解决这个问题的好办法,特别是当他们因为不喜欢这份事业而不愿意接班时,可能会让事情更糟糕,因为他们可能会更随意的将重要职责托付给比你现在能找到的职业经理人更无能也更缺德的人;恰当的办法是建立制度,把会计和审计工作独立出来,不要让CEO插手这些岗位的选聘、提升和报酬确定,甚至不要让他们看到审计报告,要知道,即便未来职业经理人市场成熟了,这样的制度也是不可或缺的,因为道德素养不错的人有时也会经不起诱惑。 假如你做不到这一点,那最好趁早把企业卖掉,能上市更好;不过这就涉及到企业家们希望子女接班的第二个理由了,有些人会将他长期奋斗拼搏所建立的企业视为自己的命根子,价格多高都不肯卖,或至少绝不肯在市场的可能估价下卖,因为这份事业本身(而不仅是它带来的金钱财富)已成了他的主要价值追求,放弃它会让他觉得自己的生活丧失了意义(至少是其中主要的一项意义)。 可是,人终有一死,你最终不得不撒手这项事业,假如它在你子女眼中没有你所赋予它的独特价值,又怎么能指望他们能代替你延续这项事业呢?假如你希望你所珍爱的事业被延续,难道不是应该找一个和你一样珍视它的人吗?假如你找不到这样的人,又不愿意失去对企业的掌控,因而听任企业在你病老之后一夜分崩,为你陪葬,而不留分毫给子女,这当然也无可指责,只要你确实权衡过这一结果。 不过这又关系到希望子女接班的另一种动机了,那是一种或明或暗的帝王情结,国内许多企业家都有这一情结,这清楚的表现在大量的仿宫殿建筑、他们案头的帝王权术畅销书和他们对某些帝王的普遍推崇,甚至他们的举止打扮和说话腔调上;对于他们,商场搏杀中的获胜快感和对企业团队的操纵感,正是他们赋予事业的超越于财富本身的独特价值。 勾心斗角争权夺利的本能普遍而牢固,而权力竞技场是人们施展其抱负、智慧和技能的古老舞台,这些活动本身常常被赋予了比其所指向的目标更高的价值;确实,有许多企业家将其事业视为权力竞技场,无论是外部商战还是内部的公司政治,而我们知道,权力欲从来是跟继承权联系在一起的,从生物学角度看,没有继承权,权力欲这种本能就不会出现。 这是因为,假如没有继承权,权力虽能让拥有它的男性获得更多的生殖机会(因为他们可以借此拥有更多配偶和性机会),却很少会增加其配偶的生殖机会,因为一个女人无论多有权多有钱,能生育的孩子都是有限的,最多因营养医疗等条件改善而稍有获益,这样,权力欲就不会成为女性选择男性的重要指标,而缺少了性选择这个高效进化加速器,像权力欲这么强烈、牢固而普遍的本能,就不大可能在现代智人短短几十万年的进化史中出现。 有了继承权就不同了,成为帝王配偶虽不会让女性多生下几个孩子,却很可能让她拥有比普通女性多得多的孙子,只要她的某个儿子取得了继承权;所以,权力欲和希望并努力让儿子继承权力的倾向这两种本能总是相伴随的,否则就不会受女性偏爱而得以扩散传播。 这大概也是为何企业家总是希望儿子能够继承自己的事业,即便儿子不喜欢或不适合,也要努力让他喜欢,让他变得适合;可是,这又何必呢?人类毕竟是理性动物,能够自我反思并为自己选择目标,他们为何非要按基因的利益行事呢?既然下一代已经找到了自己的志趣所在,而你的财富又能帮助他们去追求自己的价值,何乐而不为?
市场vs蚂蚁:创造复杂性的两条途径

上一篇里,我从亲代投资(parental investment)的角度,对真社会性(eusociality)起源做了一番解读,不难看出,生物建造有机体(organism)乃至抚育后代以传播所携带基因的勾当,与企业家组织资源建立企业最终产出产品的营生,着实相似,其中的成本/收益/风险算计和策略权衡,皆遵循着类似的逻辑。

今天,我打算将思绪再向远处放飞一点,看看市场环境中的企业和自然环境中的有机体,处境有何不同。

经常听到有人对evolution一词被译作“进化”颇为不满,认为该词暗示了某种方向性,而实际上并不存在这种方向性;不过,我倒不觉得这种译法有何误导性,尽管一度流行的爬阶梯式的单向线性进化思维确属无稽,但以整个生物界而论,随着时间推进,有机体复杂性之上限,确实是不断提高的,从这一意义上而言,进化确有某种方向性。

而这种方向性,恰是进化的最迷人之处,无论上帝是否会将世界导向至善,他至少正在带给我们一个日益繁复而精彩的世界,仅此一端,已足以让我们赞美和感谢他/她/它……

复杂性(complexity)源自功能上的分化与组合,或者用经济学的术语,叫专业化、分工与合作;它们以两种方式推进复杂性:当分化发生时,它在原有层次上带来多样性(diversity),也即增进了系统的横向复杂性(horizontal complexity),而当组合发生并形成某种长期稳定的排他性组合结构时——用系统学黑话说,发生了一次元系统跃迁(metasystem transition)——,它将在原有层次之上建立新的层次,从而增进系统的纵向复杂性(hierarchical complexity)。

从类似病毒这样的简单生命,到原核生物(prokaryote)的细胞结构,便是一次跃迁,原核细胞不妨视为许多功能上高度分化且互补的病毒相互合作形成的稳定结构(当然,弄清早期进化史之前,这还只是一种比喻性的说法);真核细胞是在原核细胞基础上的第二次跃迁,它是多种原核细胞分化组合的结果,然后是单细胞向多细胞有机体的跃迁,在细胞分化的基础上,高度复杂的组织、器官、行为乃至外于身体的各种延伸表现型( 标签: | | | | | | | |

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上一篇里,我从亲代投资([[parental investment]])的角度,对真社会性([[eusociality]])起源做了一番解读,不难看出,生物建造有机体([[organism]])乃至抚育后代以传播所携带基因的勾当,与企业家组织资源建立企业最终产出产品的营生,着实相似,其中的成本/收益/风险算计和策略权衡,皆遵循着类似的逻辑。 今天,我打算将思绪再向远处放飞一点,看看市场环境中的企业和自然环境中的有机体,处境有何不同。 经常听到有人对evolution一词被译作“进化”颇为不满,认为该词暗示了某种方向性,而实际上并不存在这种方向性;不过,我倒不觉得这种译法有何误导性,尽管一度流行的爬阶梯式的单向线性进化思维确属无稽,但以整个生物界而论,随着时间推进,有机体复杂性之上限,确实是不断提高的,从这一意义上而言,进化确有某种方向性。 而这种方向性,恰是进化的最迷人之处,无论上帝是否会将世界导向至善,他至少正在带给我们一个日益繁复而精彩的世界,仅此一端,已足以让我们赞美和感谢他/她/它…… 复杂性([[complexity]])源自功能上的分化与组合,或者用经济学的术语,叫专业化、分工与合作;它们以两种方式推进复杂性:当分化发生时,它在原有层次上带来多样性(diversity),也即增进了系统的横向复杂性(horizontal complexity),而当组合发生并形成某种长期稳定的排他性组合结构时——用系统学黑话说,发生了一次元系统跃迁([[metasystem transition]])——,它将在原有层次之上建立新的层次,从而增进系统的纵向复杂性([[hierarchical complexity]])。 从类似病毒这样的简单生命,到原核生物([[prokaryote]])的细胞结构,便是一次跃迁,原核细胞不妨视为许多功能上高度分化且互补的病毒相互合作形成的稳定结构(当然,弄清早期进化史之前,这还只是一种比喻性的说法);真核细胞是在原核细胞基础上的第二次跃迁,它是多种原核细胞分化组合的结果,然后是单细胞向多细胞有机体的跃迁,在细胞分化的基础上,高度复杂的组织、器官、行为乃至外于身体的各种延伸表现型([[extended Phenotype]]),得以浮现。 真社会性是在个体基础之上的又一次跃迁,它创建了巢群(colony)这一被[[E. O. Wilson]]称为超个体([[superorganism]])的结构层次,在巢群中,个体按功能分化成了不同品级([[caste]]),通过合作共同完成散播同一组基因的任务,其中的职虫(worker)就像个体的体细胞,它们的可育姐妹就像个体的性细胞,而后虫则是巢群的繁殖器官。 类似的,人类组织也是超乎个体之上的结构,这种组织若具有足够的稳定性和足够清晰的边界,并且,其结构是可以被仿效和复制的,那么,我们便可望从它的结构、工作机制、兴衰周期中,发现某些类似于超个体的特征;在人类组织中,家庭和企业,大概最接近于满足上述认定超个体的条件了。 然而,人类的超个体组织,与真社会性巢群,也有着极大的差异,而根本的区别在于,在真社会性巢群中,职虫们丧失了或被压制了生殖能力,因而失去了其独立的遗传通道,因而也就丧失了独立生存的能力(用黑格尔式的文青话说,它们丧失了个性和独立存在的“意义”),用会计行话说,在成本/收益账簿上,不再有它们的独立账户,它们只是巢群账户上的一些中间科目,因为它们已不再是独立民事主体了。 相反,在人类组织中,无论组织目标多有号召力,组织控制力多强,参与其中的个体仍保有其独立的成本/收益账户,有自己的行动目标和生存能力,而这些都是因为他们仍保有独立的遗传通道,即,他们未被阉割。 这一差异导致的结果是,人类组织是一种松耦合([[loosely coupled]])系统,作为其组成部分的个体之间的相互依赖性较低,通常他们并非因为丧失了其他可能性而组合在一起,而是基于其自身的成本/收益算计而发现这种组合对他们有利;而个体在组织中的角色和职能分工(differentiation),是基于个体的比较优势,后者或许基于某种程度的专业化,但并不是职虫那样的特化(specialization),一个铁匠改行种田效率或许会下降,但并无特别障碍,但一只兵蚁是无法变为工蚁的。 对于物种本身来说,像真社会性那样的紧耦合(closely coupling)有很大的好处,特化的过程中,许多不必要的器官都可以退化抛弃,比如像储蜜蚁的大脑只须保留一点点就行了,附肢也无须保留,线粒体在被真核细胞的祖先捕获收养之后,也已高度退化了;无用器官的退化可以节省许多成本,而有用的器官大幅改造和强化,则提高了效率;更重要的是,切断职虫的遗传通道,可防止其经营自己的自留地,打小算盘,生异心。 然而,对于整个种群乃至生态系统的复杂度和多样性来说,松耦合有着诸多奇妙的好处;近年来,软件产业似乎就意识到了这一点,软件工程的潮流,已经历了一次从紧耦合向松耦合的转变,过去自顶向下的结构化模式已遭唾弃,而到处谈论的[[SOA]]/[[SaaS]]/[[UDDI]]/等概念,无不与松耦合潮流有关。 归结起来,松耦合对于创造复杂性和多样性有这样一些好处: 1)在紧耦合结构中,作为其组成元件的个体被高度特化,因而,当整体结构因环境适应性下降而灭绝时,元件类型随之而灭绝;相反,松耦合结构保持了元件物种的独立性,免于随上层结构而灭绝,从而为生态系统创造新结构保留了最大可能的且不断扩充的可用元件库。 比如,当报业衰败时,造纸业尽管也受到冲击,但不会随报业一起灭亡,因为造纸企业同时服务于其他下游产业,它并未对报业形成完全依赖,因而也未按报业的需要而完全特化(当然,某些产业链中,会有高度特化的情况,但那是例外而非常态),相反,市场中每个企业都直接面对选择压力,他们的独立生存能力随时在经受考验,而不像真社会性物种,面对选择压力的是巢群而非个体。 2)在紧耦合模式中,构造每种上层结构所使用的元件库,是相互隔绝的,即结构之间无法共享和交流元件,相反,松耦合模式下可以做到共享与交流,这指数级的提高了结构创新的可能性,使得创新涌现的速度被极大的加快,同时,在解决具体适应性问题时,由于路径依赖性大为降低,选择空间将被充分遍历,优化速度因而得以加快。 在一个繁荣的市场中,创新企业家随时可以雇佣到各类工程师/会计/秘书/销售经理等专业人员,也很容易买到或学到新企业所需的各种工具/机器/工艺/管理方法,而无需自己动手从头培养和建立。 3)在紧耦合模式中,当一种新结构开始被构造时,一切都将从零开始,即,通往各种更上层结构的进化路径,是树状分枝的,各分枝间不会有重叠部分,结果是,轮子总是被一遍遍的重新发明,比如,功能雷同的眼睛和翅膀就各自被发明了很多次;一个蚂蚁类元在通往真社会性的道路上,不可能借用另一个类元已经发明的品级,它必须从头逐个创造品级。 相反,在松耦合的市场环境中,企业家创新不必从零开始,既已存在的各种产业链都可经交易和合约安排而加以借用,所有成熟的环节都可以采购/租赁/或外包出去,创新者只须专注于其独特的部分。 4)在紧耦合模式中,几乎不存在“产业链”,即,从原材料(初级资源)到最终产品(成熟子代)之间,所有生产环节都在结构内部自己完成,这也意味着它需要承担生产过程所有环节上的风险,只能在结构内部分工,而无法与外部环境实现产业级的生产分工和风险分配。 这样,生产的迂回程度便大为受限,因而也难以生产出市场中见到那种高度复杂的产品;当然,生物界也有些办法来突破这一限制,比如奴役(比如某些蚂蚁对蚜虫)、寄生/操纵、或形成互惠共生关系,但这些办法所增加的生产迂回性和产品复杂度,远不如在市场在价格机制这双看不见的手协调下所创造的漫长产业链和高度复杂的产品。 上述几条,或许可以让我们理解,为何市场只用了几百年时间,便创造了堪与生物界媲美的高度复杂多样的繁荣社会,而自然花了数十亿年才让生物界拥有如此复杂度。
饭文#K4: 富士康遭遇维特效应

富士康遭遇维特效应
辉格
2010年4月12日

自从去年七月孙丹勇因工作差错不堪压力而从宿舍楼上跳下身亡以来,富士康厂区内接连发生了多起员工跳楼自杀事件,其中五起密集的发生于3月11日至4月7日的短短28天内;尽管迄今未发现富士康存在过错和应负法律责任的证据,但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关;日前,富士康公关部门在就此接受媒体专访时,也承认企业在管理方式、员工关怀和企业文化上存在问题。

中国每年每十万人中有14人自杀,而富士康仅在深圳就有27万员工,所以即便考虑到就业者的自杀率低于失业者,一年内不到十名雇员自杀,也并非特别离奇之事;然而,这些自杀事件(more...)

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富士康遭遇维特效应
辉格
2010年4月12日

自从去年七月孙丹勇因工作差错不堪压力而从宿舍楼上跳下身亡以来,富士康厂区内接连发生了多起员工跳楼自杀事件,其中五起密集的发生于3月11日至4月7日的短短28天内;尽管迄今未发现富士康存在过错和应负法律责任的证据,但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关;日前,富士康公关部门在就此接受媒体专访时,也承认企业在管理方式、员工关怀和企业文化上存在问题。

中国每年每十万人中有14人自杀,而富士康仅在深圳就有27万员工,所以即便考虑到就业者的自杀率低于失业者,一年内不到十名雇员自杀,也并非特别离奇之事;然而,这些自杀事件在时间分布上的密集,自杀方式的一致,自杀者年龄的相仿,却很难让人相信它们之间没有相关性。

是的,从时间、方式到处境的相似性,这些自杀具备了“维特效应”的全部特征,从孙丹勇事件被密集深度报道和广泛讨论之后,后续自杀事件以192天、54天、12天、8天和1天的间隔鱼贯而至,构成了一个不断加速的维特链。

在歌德的小说《少年维特之烦恼》发行并迅速流行之后,许多为情所困的青年读者模仿主人公维特自杀殉情;后来,社会心理学家发现这种模仿性自杀广泛存在,并占据了自杀案件的很大比例,模仿的对象有社会名人、轰动性事件的主角、和同社区内社会角色类似的人。

维特效应生动的展示了,人在多数时候并不是依有意识的理性思考和深思熟虑的计划而安排自己的生活,他们更多的依靠本能、习惯、传统、宗教和对前辈的模仿来行事;当他们面临困境,而这些常规指导源都无法告诉他们该怎么做时,便会陷入极度的不安与无助,此时,若身边处境类似的人选择了自杀,他们很可能接受这个简单而容易的答案。

甚至在自杀方式上,他们也懒得去考虑,而简单的模仿了事,这一点,从自杀方式的文化差异中可以看出,各国都有一两种主流自杀方式,各不相同,而每种新方式一经大媒体报道,便会迅速流行,比如98年金融危机后烧炭自杀在香港的流行,这次金融危机后,杀死家人后自杀的案件,也一度在美国密集发生;更诡异的是,研究发现,许多重大交通事故过后,就有人会以制造交通意外的隐秘方式自杀。

人的模仿倾向表现在生活的每个环节,模仿性自杀只是因其悲剧性而特别引人关注,模仿性犯罪和模仿性行善都很普遍;研究发现,在交通路口,一位司机闯红灯会大幅提高其他司机闯红灯的几率,这一现象即便在素以遵守规则著称的那些社会也同样显著。

一个人选择自杀的目的,不仅是结束自己的生命,通常,这是他展示给社会的一个姿态,是对身边人的一次喊话,要以最强烈的声音发出最后一条信息:我为你可以付出这样的代价;瞧你把我逼到了这里;瞧你把一切都毁了;我很歉疚;我是无辜的;我已拼尽全力了;我并不如你想的那么无耻,等等。

这些信息,原本或许可以用其他方式表达,但许多人从来没有学会,当他们看到别人用自杀来喊出同样淤积于胸的那句话,并且看上去都被听懂了时,他们认为自己终于学到了;而这里,正是心理辅导可以起作用的地方,也是富士康这样的劳动密集型大企业需要改进的地方;如果能帮助年轻人学会如何喊出这些话,如果能创造出让他们有机会喊话的场合与情境,许多自杀是可以避免的。

我们的家庭和学校教育很少给孩子练习这种表达的机会,家长老师常常迫不及待的抓住孩子的抱怨流露,作为负面评价的证据,甚至斥责的把柄;在经历了种种险恶的尔虞我诈勾心斗角之后,我们的大人总是过于老练的从孩子的倾诉中挖掘可疑动机和辨识推诿托辞,他们失去了倾听的习惯和能力。

在很大程度上,企业管理层继承了家长的这些特征,在许多企业的文化中,直言者是傻瓜,抱怨者成了出头鸟,批评是忠诚的反面证据,畅所欲言的号召只是引蛇出洞的计谋;孙丹勇因丢失样机而自杀,固然与他的个性有关,但在他痛苦绝望的几天中,富士康管理层显然没有让他看到事情将得到公正解决的希望。

从零星传闻中,我们看到了追查和严控的努力,但看不到听取陈述和申辩、在无罪推定的前提下一起分析各种可能性、共同商讨解决方案的任何迹象,显然富士康不存在这样的机制,在那几天里,听凭孙丹勇孤独的在黑暗和恐惧中等待命运的裁决。

实际上,从企业的角度看,单纯的依靠严厉和高压,自上而下的推行制度规则,并非建立质量和安全控制体系的最佳方法;高压和赏罚可以让人谨慎,但也会激励犯错者隐瞒信息,当缺乏公正可信的申辩、听证和裁决机制时,隐瞒和推诿常常是最佳选择;在这种情况下,管理者的信息来源变得十分狭窄,信息质量也靠不住,而质量和安全控制却高度依赖信息的可得性。

对于大企业,每次非正常死亡都可能成为新闻事件,即便是孤立的多次死亡也会被描述为相关事件,这两点都会放大维特效应,从而在短期内造成连串自杀;这不仅有损于企业的公众形象,也会给员工带来心理阴影,降低他们在企业中获得的福利感受;该花点力气认真对待了。

饭文#K3: 企业科研资助的责任边界

企业科研资助的责任边界
辉格
2010年4月9日

上月底,英国下院科技选择委员会发布了它的气候门调查报告,报告虽批评了当事的东英吉利大学气候研究中心里所流行的“隐瞒信息文化”,但大致上排除了主要当事人的刻意歪曲和夸大事实的嫌疑,并声称人为全球暖化的科学结论未因此事而动摇。

这份报告,仿佛给近几个月来被气候门以及IPCC频频被发现引用流言级非专业报道等丑闻弄得灰头土脸的暖化派打了一剂强心针,他们终于扬眉吐气并发起了反击;许多暖化派科学家呼吁政治家迅速采取行动,不要再在争论中浪费时间;尽管在怀疑派看来,一些足以致命的质疑并未得(more...)

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企业科研资助的责任边界
辉格
2010年4月9日

上月底,英国下院科技选择委员会发布了它的气候门调查报告,报告虽批评了当事的东英吉利大学气候研究中心里所流行的“隐瞒信息文化”,但大致上排除了主要当事人的刻意歪曲和夸大事实的嫌疑,并声称人为全球暖化的科学结论未因此事而动摇。

这份报告,仿佛给近几个月来被气候门以及IPCC频频被发现引用流言级非专业报道等丑闻弄得灰头土脸的暖化派打了一剂强心针,他们终于扬眉吐气并发起了反击;许多暖化派科学家呼吁政治家迅速采取行动,不要再在争论中浪费时间;尽管在怀疑派看来,一些足以致命的质疑并未得到正面的回答。

恰在此时,绿色和平又扔出一个炸弹,在日前发布的一份报告中,披露了以石油化工为主业的Koch公司曾于2005至08年间,累计向75家持暖化怀疑论的研究机构捐赠了2500万美元,绿色和平据此指责Koch公司是“破坏气候科学的金钱中枢”、“清洁能源和气候政策的绊脚石”,而这些以商业利益为导向的研究资助,更被媒体如同政治贿赂那样称为“黑金”。

绿色和平的指责是站不住脚的,它并未指出接受上述资助的研究结果,何以是错误的、误导性的、或不符合科学标准的;指出追求商业利益这一动机,并不能构成对一项研究结果的有效质疑;如果研究结果本身是有价值的,那么,使得研究得以进行、结果得以发表、公众和政治家得以关注的一系列努力,尽管可能是自私的,却是值得赞赏的。

不过,绿色和平的这颗炸弹却可以提醒我们思考,当企业赞助科学研究时,其道德和法律的责任边界到底在哪里?通常,只有在涉及其产品的健康或环境安全性时,科研资助才会涉及到责任问题,比如烟草公司资助对吸烟健康危害的研究,能源公司资助燃煤之环境后果的研究等。

有人主张,为确保客观与中立,此类研究应排除企业资助,只能接受非营利性组织资助,或者索性完全交给政府;这是错误的,首先,政府并非中立机构,相反,它往往带有强烈的父爱倾向,即,政治家总是希望公众感受到某种威胁,并声称自己能保护他们免遭其伤害,因而他们会更偏爱那些夸大甚至虚构产品危害的研究结果。

其次,非营利性并不等于“无利益诉求”,更不能保证某个组织的中立性,非金钱利益也是利益,确保某种动物、某片风景、或某种生活方式永久存续的愿望,是一种强烈的利益诉求,它可以为科研资助带来严重的倾向性;事实表明,非营利性的绿色和平在资助和宣传它所偏爱的结论时,其罔顾事实和逻辑、无视科学标准的程度,是相当惊人的。

实际上,任何资助者都免不了偏见,所以对公众而言,不应把接近真相的希望,建立在资助者的中立性上,而应建立在资助来源的多样化和竞争关系上,建立在对科学界学术标准的判断之上;如果持各种观点和理论的科学家都有机会展开研究和发表结果,如果科学界自发形成的同行评审制度有效运行,我们就能离真相近一点。

假如一位医学家对吸烟与肺癌的相关性持怀疑态度,而某烟草公司的赞助使他有能力收集更多事实、做更多实验、写更多论文,来加强他的论点,乃至影响了学界的主流倾向,这并没有什么可指责的地方;甚至若干年后,人们发现他的研究质量低下,错误频出,结论最终被主流所抛弃,这也只是科学进步得以发生的常规方式而已。

相反,如果这位医学家篡改或捏造数据,或者故意对数据做误导性解释,拼凑出赞助者所乐见的结论,而赞助者又知晓甚至鼓励这些作为,那么,这种赞助行为便是不道德甚至是非法的,因为他在刻意蒙蔽消费者;如果他预期到这些结论会在法庭上被用作证据,或在国会听证和辩论中被援引从而影响立法,那他更是负上了制造伪证的刑事责任。

在科学界,人格和思想的独立性是很重要的评价标准,那些过度依赖甚至迎合单一赞助者的学者,是很难得到尊重和好评的,俗话说:用钱能收买到的思想是不值钱的;所以,即便出于自私的考虑,企业也不会单单依靠来自他们的证据,为了说服消费者,独立学者的研究结论更有价值。

现在假设,某烟草商资助了一位声望卓著但事先不知其观点的医学家,而研究却得出了烟草商不喜欢的结论,他是否有权利将其秘而不宣呢?依我看,这样做是很不道德的,但未必是非法的,因为掩盖研究结论不同于掩盖事实,前者有着复杂的统计分析和逻辑推导,是更合理的怀疑对象,因此,他拥有怀疑任何研究结论、并基于这一怀疑而拒绝将其公布的权利,即便这种怀疑背后有着利益动机,而动机如何并不影响权利是否享有。

饭文#I3: 谷歌战略失当终结苦果

谷歌战略失当终结苦果
辉格
2010年1月14日

近日,谷歌宣布将不再对其中国境内服务器实施内容过滤,即便为此须付出关闭境内服务器和乃至整个大陆业务的代价,这意味着,为恪守他为自己所设定的行为准则,谷歌已决定放弃中国市场;多年来谷歌在中国市场的艰难开拓,他与网络监管机构之间日益复杂的拉锯战,以如此方式告终,这对于他的大批忠实用户、他历经磨难的中国团队、他的热忱而出色员工,都将是一颗难以下咽的苦果。

正如许多评论所指出,这是一颗文化和价值冲突所结下的苦果,然而,价值冲突无处不在,所有跨国公司必须面对,而其中(more...)

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谷歌战略失当终结苦果
辉格
2010年1月14日

近日,谷歌宣布将不再对其中国境内服务器实施内容过滤,即便为此须付出关闭境内服务器和乃至整个大陆业务的代价,这意味着,为恪守他为自己所设定的行为准则,谷歌已决定放弃中国市场;多年来谷歌在中国市场的艰难开拓,他与网络监管机构之间日益复杂的拉锯战,以如此方式告终,这对于他的大批忠实用户、他历经磨难的中国团队、他的热忱而出色员工,都将是一颗难以下咽的苦果。

正如许多评论所指出,这是一颗文化和价值冲突所结下的苦果,然而,价值冲突无处不在,所有跨国公司必须面对,而其中像谷歌这样悻然退出的却很少;谷歌中国过去几年来的变故,是其应对价值冲突的全球战略在特定条件下的自然延续,看来,这一战略并不成功;在欧美以外地区,当存在一个本土化竞争对手时,谷歌的表现都不好,而在文化和制度迥异的地区,他与监管机构的关系也很糟糕。

谷歌价值战略存在两个根本问题,首先,他错误的把最大程度拓宽言论自由度设定为企业目标,从而在许多文化和制度环境下,将自己置于毫无希望的冲突之中;实际上,在监控难以避免的条件下,更现实的问题是,如何让监控规则更加明确和透明。

对于以信息采集和投送为业的搜索引擎来说,规则的暧昧和随意性才是最大的问题,它不仅让那些善于幕后交易和钻营取巧的竞争对手获得了不公平的优势,更因为规则的不可言说,而将由过滤和屏蔽措施所带来的道德包袱乃至法律责任,从监管机构转移到了实际执行者头上。

这一点对于跨国公司尤为不利,由于他们还受总部所在地法律的约束,其不透明操作的空间更小;所以,谷歌应对监管的战略重点应是促使监管规则的透明化,以便获得一个平等的竞争环境,也免于为具体的过滤措施承担道德和法律责任。

跨国公司的多重司法管辖实际上可以帮助他贯彻该策略:如果在当地无法做到透明化,他可以积极借助本国的司法、听证和立法过程来推动透明化;由于他的几个重要竞争者也是跨国公司,必要时将被迫出庭作证,或出席国会听证,而监管措施的实际边界将不可避免的在此过程中被勾勒出来。

第二个问题是,在坚守价值理念的时候,谷歌错误的单方面拔高自己的价值标准,而不是将重点放在推动整个行业的价值标准向自己所希望的方向提升;这种独善其身的做法,虽保住了其“不作恶”的美名,在特定条件下却无助于现实世界按他的意愿改善,而同时却在商业上遭受了巨大损失。

可以相信,对于谷歌雅虎这些崇尚信息自由的新兴网络公司,绝大多数监控措施都会给他们带来道德负担,并在本土遭受舆论压力;当年雅虎便因邮件泄露案被搞的狼狈不堪,杨致远还亲自出面道歉;然而正是这一案件暴露了问题的要害所在:雅虎万分委屈的表示,既然公众和立法机构都十分介意监控措施,那为何不立法为此类措施设定一个适用于整个产业的可接受标准?却单单把雅虎挑出来讨伐一番?

对于以最高标准自奉的谷歌,最需要的正是此类立法,然而,他当初却没有响应雅虎的呼吁,从而错失了一次为整个行业设定价值标准的良机;他本可以理直气壮的告诉公众和国会:若要进入那些市场,必须采取那些监控措施,如果你们认为这些措施不可接受,那就立法禁止吧,那样我们定会遵守法律从而退出这些市场,当然,我们的竞争对手也会;相反,如果你们经过取证评估后,认为立法禁止的经济后果不可接受,那就无须再指责我们不得不采取这些措施。

饭文#I1: 企业与团队,谁是铁打的营盘?

企业与团队,谁是铁打的营盘?
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走,已成为新闻界轰动一时的大事,现在,业界两个月来的期待和揣测终于有了答案:她的团队已入主《新世纪周刊》,并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是,胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中,能够始终保持凝聚力和工作状态,从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通,直至最后新刊揭晓,始终保持热度并处于聚光灯之下,一个团队能做到这样,着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力,和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力(more...)

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企业与团队,谁是铁打的营盘?
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走,已成为新闻界轰动一时的大事,现在,业界两个月来的期待和揣测终于有了答案:她的团队已入主《新世纪周刊》,并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是,胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中,能够始终保持凝聚力和工作状态,从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通,直至最后新刊揭晓,始终保持热度并处于聚光灯之下,一个团队能做到这样,着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力,和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力;然而,除了这些个人因素之外,突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢?或者说,我们的产业环境和企业发展程度,是否处于一种团队优势于企业的状态?

这让我想起了当年乐百氏的故事,何伯权和他的五人团队出走之后,乐百氏便一蹶不振;在后来的达娃之争中,也可清楚的看到团队与企业的关系,达能奈何不得娃哈哈,很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制,若逼退宗氏,达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

随着第一代创业完成,产业走向成熟,资本化和金融化快速发展,投资与经营日益分离,职业经理人兴起,这一系列并行交错的进程中,乐百氏式的故事反复上演;团队强势,莫非是这一阶段无可回避的特点?抑或是制度环境和资源禀赋使然?这值得投资者们细加思量,因为团队与企业冲突所带来的风险,多半要由他们承担。

在经济学家看来,企业无非是完成某种生产所需的一堆资源,经由交易或契约关系而组合在一起,而企业家的工作,是为特定生产找出恰当的资源组合,然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合;从这一角度,看不出团队离合会带来何种冲击,缺什么花钱买呗。

而在组织行为学看来,企业和团队都是一种目的性组织,一群抱有各自目标的人,经由恰当的激励和控制机制组合在一起,其行为被该机制引向一个共同目标;企业的每个雇员,都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望,进入企业,是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标;问题是,他的这种信心托付给了谁?

如果他所信任的是具体的个人,那么他只是跟着老大混的团队人,而不是企业人,如果企业的重要雇员都是跟着老大混的,那么实际上存在的组织就只是团队,企业不过是一堆东西;所以,只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后,企业才能成为一个可自我持续的有机组织,一个铁打的营盘。

在现代企业兴起之前,除了家族和教会之外,能够实现非人格化的组织非常罕见,绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的;所以,在企业历史尚短的中国,团队强势似乎并不出奇;试想,如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合,重大决策都是老大说了算,奖金提薪升职老大做主,组织内地位依你与老大的亲密程度而定,那么,你们当然都是老大的人。

由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界,如果企业不能压倒团队,便难以进入要素市场和资本市场,其价值也无法充分实现;然而,非人格化对企业制度建设提出了很高的要求:决策机制与个人目标脱钩,激励机制与个人关系脱钩,团队合作与私人友情脱钩,这些都需要大量细致的管理制度来实现。

其次,非人格化也有待人力市场职业素质的提高;所谓职业素质,并不是指个人水平有多高,而是指职业能力的标准化,即,一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下,容易的判断你是否能胜任某个岗位,这意味着,只要把你放进那个岗位,无论企业背景、业务模式和同事状况如何,你都能顺利开始工作。

目前的国内人力市场远未满足这一条件,我估计,跨国公司为了达到这一点,宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价;若做不到这一点,雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别,而这些私人知识是无法传播和分享的,结果就是团队锁入:当你获得相当职业成就之后,却发现再也离不开老大了,你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识,也只有他知道怎么用你,离开他你就是张白纸。

上面两点都是发展中的阶段性问题,然而我们还面临一个制度性障碍,或许正是它妨碍了企业的非人格化发展;我们的民营企业缺乏产权保障,没有安全感,随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能、甚至国有化的风险,这种情况下,企业家们必须留一手,随时准备金蝉脱壳,而团队恰是他们留得青山在的避风途径,公司可以被关门,牌照可以被注销,团队却可东山再起。

饭文#C4: 从谷歌操作系统看企业创新管理

从谷歌操作系统看企业创新管理
辉格
2009年7月14日

上周,谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS,随即在业界引起轩然大波,许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战,也是谷歌从应用软件、浏览器、到操作系统,一步步深入微软的领地,如今要直捣其大本营了;然而依我看,谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划,他近年来的一系列产品扩张,看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花,这一经营策略的自然结果;因为富网络应用(RIA)大量涌现,需要一个更高效更安全的浏(more...)

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从谷歌操作系统看企业创新管理
辉格
2009年7月14日

上周,谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS,随即在业界引起轩然大波,许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战,也是谷歌从应用软件、浏览器、到操作系统,一步步深入微软的领地,如今要直捣其大本营了;然而依我看,谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划,他近年来的一系列产品扩张,看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花,这一经营策略的自然结果;因为富网络应用(RIA)大量涌现,需要一个更高效更安全的浏览器,于是有了Chrome,因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例,臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘,于是有了Chrome OS:如果我95%的时间花在浏览器上,那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊,不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销,还省去了购买OS的几十美元。

仔细观察谷歌的系列新产品,会发现一个特点:这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合,甚至互不支持;Chrome发布时,人们惊讶的发现,它不仅没有带Google工具栏,没有预置任何谷歌应用的链接,甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译,也无法用谷歌笔记本记录网页,而所有这些在其他浏览器里都可以做到;这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊:没搞错吧?他们不是正在力推Android吗?不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗?其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目,这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列,实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式,要看清谷歌的产品路线和发展战略,便需要对这一模式加以细究。

我们知道,每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目;重要的是,20%工作与常规任务之间,并非泾渭分明,谷歌的许多产品,最初便是从这20%中萌生,当然,更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折;这一模式的精髓并不在于20%的自由时间,而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制;一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后,常常需要建立更大的团队、获取更多的资源,来推进项目,按通常做法,这时候他就要写报告去说服上级部门,如果得到支持,计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队;谷歌最大的改变是在这一环节,20%项目的发起者需要说服的不是上级,而是他的同事和用户:首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途,愿意把自己的20%投入进来,而在产品上线后,他必须吸引足够多的用户来使用,以此证明产品的价值。

这样一来,在项目发育和筛选过程中,资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别,于是,传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划,部分的被一个模拟市场机制所取代了;这一机制使得谷歌公司更像一个风投,他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金,四处撒播,看到哪棵苗长得不错,就追加投入,随着苗的长势,结合企业的战略方向,逐级追加投资并提升项目优先级,其中少数最终成长为正式发布产品;与风投不同的是,谷歌为创新提供了一个平台,并制订了一套规范,前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库,后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等数据结构、语言和接口标准,以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20%项目在获得提升后,较大程度上会继续保留资源组织的自发性,我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源;正是这一点,使得谷歌拥有了全新的创新管理模式,不同于其他任何企业。

创新管理历来是企业管理中的难题,许多管理专家甚至认为,从性质上讲,创新原本就是无法管理的;创新之为创新,便在于其不确定性和不可预见性;一家企业凭借一两项创新而迅速成功,这样的故事很多,但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力,在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种:从需求出发,先找出缺陷和不足,再寻求改进方案;从技术出发,跟踪基础研究的最新进展,评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩,必须不断获得创新;到上世纪后半期,大企业都已投入巨资建立自己的研发中心,但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性;IBM近年来转向了合作开发模式,他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴,以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购,大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果;在决定收购之前,也会通过合作项目来支持小企业创新;有些企业还鼓励员工独立创业,等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法,问题在于交易成本很高:与内部开发相比,收购需要支付高得多的溢价,而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势:他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队,并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性;同时,在项目成长的各个阶段,企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导,调配所需资源,这样,外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过,尽管有这些优势,也取得了大量成果,但谷歌创新模式毕竟是全新的,其特性、价值和可复制性,还有待时间的考验。

谷歌不该吞下这颗果子

退让是没用的,是见不到底的,很可能是自杀性的,必须抵抗,但抵抗的手法值得斟酌,我觉得可以这样:

1)完全按照共产党要求,实施最严苛的过滤和限制措施;

2)把上述措施的全部内容及其所依据的原则和指示公开发布,特别是要以英文版在google.com上公布,并召开新闻发布会予以澄清;

3)上述措施必将在国会掀起巨浪,一定有议员会发起调查,提出议案,谷歌不妨为议案内容提供建议;

4)如果发展顺利,国会将通过普遍禁令,禁止google/MS/(more...)

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退让是没用的,是见不到底的,很可能是自杀性的,必须抵抗,但抵抗的手法值得斟酌,我觉得可以这样:

1)完全按照共产党要求,实施最严苛的过滤和限制措施;

2)把上述措施的全部内容及其所依据的原则和指示公开发布,特别是要以英文版在google.com上公布,并召开新闻发布会予以澄清;

3)上述措施必将在国会掀起巨浪,一定有议员会发起调查,提出议案,谷歌不妨为议案内容提供建议;

4)如果发展顺利,国会将通过普遍禁令,禁止google/MS/baidu/CISCO/IBM等与GFW合作,国会管不着baidu?别忘了baidu在哪里上市。

这样,google既可保持清白,又不必担心被竞争对手占便宜,如果国会缺乏勇气,那就怪不得谷歌了。

 

饭文#98: 瓦格纳: 忠诚者的悲剧

(按:关于工具价值向终极价值演变的机制,可参考我的<人性:策略的遗骸?>一文。企业文化是组织文化的一种,通常被归入亚文化一类;组织文化的自主发展,受到财务约束和市场淘汰机制的约束,当这种约束放松时,便可能走得很远,日益根深蒂固;财务约束的放松,或许源自长期稳固的垄断地位,或许源自无条件的政府资助或慈善资助,对于后一种,詹姆斯·威尔逊在《官僚机构:政府机构的作为及其原因》中作了精彩而详尽的论述。)

瓦格纳:忠诚者的悲剧
辉格
2009年3月31日

里克·(more...)

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(按:关于工具价值向终极价值演变的机制,可参考我的<人性:策略的遗骸?>一文。企业文化是组织文化的一种,通常被归入亚文化一类;组织文化的自主发展,受到财务约束和市场淘汰机制的约束,当这种约束放松时,便可能走得很远,日益根深蒂固;财务约束的放松,或许源自长期稳固的垄断地位,或许源自无条件的政府资助或慈善资助,对于后一种,詹姆斯·威尔逊在《官僚机构:政府机构的作为及其原因》中作了精彩而详尽的论述。)

瓦格纳:忠诚者的悲剧
辉格
2009年3月31日

里克·瓦格纳终于被奥巴马的汽车沙皇踢下了台,有评论认为这是美国政府历史上对企业最直接的一次干预;这是通用咎由自取,谁让你伸手向国会要钱了,拿人钱就手软,天经地义。瓦格纳被迫下台的直接原因是,在政府为财政援助所规定的期限之前,迟迟未能与工会和债权人达成债务重组协议,也未能拿出可信的重组和整顿计划,使得奥巴马无法为下一步援助行动找出足以向国会和选民交代的理由;然而如果我们纵观多年来的事态发展,便可发现,更根本的原因是,瓦格纳过于热爱通用汽车,以至于始终下不了手,对这个早已陈旧落伍的企业动大手术。

自从92年临危受命担任CFO、98年就任COO、2000年升任CEO这十几年来,瓦格纳在复兴通用的努力中可谓殚精竭虑、鞠躬尽瘁,他在通用的每一个环节上压缩了成本,他接管并整合了长期独立于集团的北美业务,把通用改造成了适应全球化运营的跨国集团,也抓住了新兴地区的资源优势和市场机会;甚至在最困难的退休金和医保负担问题上,也与工会达成了具有转折性的协议,通过VEBA信托和自愿买断协议,把原先的无限责任有限化,并削减了将近一半负担。

然而所有这些努力都着眼于提升能力和压缩成本上,而从未考虑过裁减它那八大品牌组成的漫长而古老的产品线。分析者屡屡指出,以通用这样庞大而陈旧的产品组合,它所带来的设计和运营复杂度、高昂的库存负担和营销费用,即使它解决了劳动成本问题,也未必能抗得住类似这次的信贷收缩和深度衰退。尽管美国汽车业调整产品组合的努力受到各州特许经销法的束缚,但如果通用真有决心削减品牌,它还是可以通过逐步降低产量来饿死经销商或迫使他们转向其他品牌的办法来做到的,但实际上通用压根没有尝试过。

瓦格纳无疑是优秀的,高中的全优模范生、篮球队员,拿到杜克大学经济学学士和哈佛商学院MBA后,直接进通用一干32年;不难想象,对于瓦格纳这样的老通用人,让他拿自己的品牌开刀,就像让外科医生给自己的儿子做截肢手术一样,在一个老通用人眼里,每个品牌都包含着他和他的战友们无数心血、汗水和荣耀,而不仅仅是台生钱的机器;同样,尽管瓦格纳上任以来已多次裁员,却很少更换手下高管,即使他们表现不佳,对他来说,这些都是战友和兄弟;瓦格纳对通用的忠诚和自豪,在他向政府求援的国会听证会上表露无遗,在这个最需要谦逊和恳切的场合,他却难以抑制的诉说着对其品牌的自豪和自信,以及通用对美国人的不容置疑的重要性,顽固的拒绝任何破产重组的可能性。

这是一齣经典的悲剧。建立企业的最初目标是赢利,但是和其他组织一样,企业一旦建立,一种组织和运营模式一旦长期存在,便会发展出其特有的文化和价值观,原本用于实现其他目标的工具逐渐获得了独立价值,长期参与其中的人们会将这些价值与工资和红利同样视为总报酬的一部分;历史越是悠久,经历的辉煌越多,这种价值的份量就越重。多年来,企业文化已引起了管理界的重视,并被视为企业凝聚力和组织效率的基础,特别是在人力资源的核心地位越来越突出的当代,良好的企业文化和价值观,可以吸引来原本需要高得多的薪水才能吸引到的人才。

然而企业文化是把双刃剑,它在吸引人才、提高凝聚力和组织效率、甚至节省费用的同时,也可能让企业背上价值观包袱;文化和价值观有其自身的发展路径,它常常会偏离赢利目标,严重的时候甚至会偏离企业生存所需的财务目标;这就要求经常有外部力量的干预,来抑制价值体系的失控;市场淘汰机制是最后的抑制力量,股东和管理者自然不愿等着市场来淘汰,所以当这种偏离构成严重威胁时,企业便需要主动革新。一个在需要被革新的文化里浸泡了30多年,并从中取得无数成功和荣耀的人,显然不是领导这一革新的恰当人选。

16年前IBM请外行郭士纳来拯救这条垂死的恐龙,结果大获成功;相比之下,雅虎则是企业文化的受害者,杨致远视雅虎为亲生儿子,为保持其独立性甘愿付出任何代价,包括放弃微软的巨额收购要约;可惜,通用没有找到他们的郭士纳,现在只能听任政府工作组和破产法院这些外部力量来完成这场延误已久的革新了。

饭文#78: 衰退期的裁员策略

衰退期的裁员策略
辉格
2009年1月6日

近日盛传微软和IBM将于本月实施大规模裁员,涉及人数都在一万以上。随着金融危机向实体经济蔓延,大企业裁员的消息接踵而来,或许人们早已习以为常,视为理所当然之事了。但如果你仔细观察这些裁员安排,会发现它们背后的动机,其实十分的不同。

最易于理解的是那些遭受危机直接冲击、业务量大幅下降而导致大量员工空闲的企业,比如海运市场的大起大落导致目前集装箱和船舶制造业几乎全面熄火,裁员是必然的;有些企业业务量虽能维持,但利润被大幅压缩,也被迫紧缩成(more...)

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衰退期的裁员策略
辉格
2009年1月6日

近日盛传微软和IBM将于本月实施大规模裁员,涉及人数都在一万以上。随着金融危机向实体经济蔓延,大企业裁员的消息接踵而来,或许人们早已习以为常,视为理所当然之事了。但如果你仔细观察这些裁员安排,会发现它们背后的动机,其实十分的不同。

最易于理解的是那些遭受危机直接冲击、业务量大幅下降而导致大量员工空闲的企业,比如海运市场的大起大落导致目前集装箱和船舶制造业几乎全面熄火,裁员是必然的;有些企业业务量虽能维持,但利润被大幅压缩,也被迫紧缩成本来维持盈利,而裁员是紧缩成本的常规手段;另一些企业,销售量和利润均能维持,但由于金融危机造成信贷条件恶化,从银行和外部投资者那里,不再能像以前那么容易的获得运营和投资所需的现金,因而必须为自己储备更多现金,他们也常常借助裁员等成本压缩手段来改善现金流。

上述几种情况是容易看出的,也是被观察者们最多提及的裁员动机,这里我想说明的,是常常被忽视的另一种情况:有些企业在业务量、利润和现金流方面均无困难,但也会大量裁员,他们的目的是利用衰退所造成的有利的劳动供需局面,来改善他们的雇员结构,简单说就是,1)抛掉他们早就想抛掉的包袱,2)腾空位置以便伺机吸纳大批优秀员工;关键在于,他们在衰退期做这两件事的代价比在繁荣期低得多,而成功的机会则大得多。

一个好企业,在确保组织结构稳定性的同时,必须维持一定的员工流动性,以便时时淘汰不胜任工作、不适合岗位或不适应企业文化的员工,吸纳更优秀、更合适的新人。管理者在寻找稳定性和流动性的平衡点时,会考虑更新雇员的成本,无论批量裁员还是个别解聘,都会产生不小的代价:岗位交接带来的学习与磨合成本,遣散费和招聘费用,工会的抵制,公共关系损害,法律义务和政策代价,其它员工的心理影响,对雇主品牌的损害,等等。因为存在这诸多成本,新来者的劳动价值必须比被替换者的高出很多,更新才是值得的。

衰退从两方面改变了成本收益算式,从而将均衡点移向了流动一侧。首先,它大幅提高了新来者和被替换者的价值落差,在裁员浪潮汹涌、失业率高涨的条件下,大批平时求之不得的优秀人才突然间变得唾手可得,且代价低廉;同时,充足的供给也降低了招聘和猎头费用;企业要想抓住这一难得机遇,必须事先腾空足够的位置,并做好结构重组和岗位调整的预案,而裁员计划是其中重点。

其次,衰退大幅降低了裁员成本:高失业率削弱了工会的谈判地位和抵制能力;衰退前景会迫使政府放松严苛的劳工法和雇佣管制,以避免大规模倒闭潮;衰退期内的规模裁员被视为理所当然,因而其公共关系损害和员工心理影响都小于平时,对雇主品牌的影响也较为温和,相反,通过事先腾空位置,当他们在合适的时机再次出手时,他们有望成为招聘会上的白马王子,甚至救世主,成为被热烈追捧的对象,这对增进他们的雇主品牌形象极为有利。

上述分析如果成立,将意味着在衰退期内几乎所有具规模的企业都有批量裁员的动机,但同时也意味着,其中许多企业在裁员之后的几个季度内将重新招聘,在宏观上,将表现为失业率首先将有一个急剧的上升,然后缓慢回落,虽然在两三年内都可能难以回到危机前的水平。雇佣制度的灵活性,是市场机制所带来的灵活性的重要组成部分,好的企业将利用它度过危机甚至谋得比危机前更好的地位,对此,政府不必加以干涉,让市场机制自行发挥作用,只有保持活力的企业才能带来下一轮繁荣。

饭文#76: 破产对三鹿消费者意味着什么?

(按:写作当时我还没听说这个消息:石家庄市政府抵押市府大楼从银行借来9亿并由三鹿工作组借给三鹿集团,后者交给全国奶协,留作赔偿基金。)

破产对三鹿消费者意味着什么?
辉格
2008年12月25日

上周,三鹿集团及其大股东恒天然都已证实,法院已正式受理三鹿债权人的破产申请,三鹿案自此进入破产程序。这一消息,对于三鹿奶粉的至少29万受害者,究竟意味着什么?他们追索赔偿的权利能否得到保护?他们的权利在清偿顺序中将处于什么位置?哪些因素将影响他们获得赔偿的机会?这些问题,相信是所有三鹿受害者和他们的(more...)

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(按:写作当时我还没听说这个消息:石家庄市政府抵押市府大楼从银行借来9亿并由三鹿工作组借给三鹿集团,后者交给全国奶协,留作赔偿基金。)

破产对三鹿消费者意味着什么?
辉格
2008年12月25日

上周,三鹿集团及其大股东恒天然都已证实,法院已正式受理三鹿债权人的破产申请,三鹿案自此进入破产程序。这一消息,对于三鹿奶粉的至少29万受害者,究竟意味着什么?他们追索赔偿的权利能否得到保护?他们的权利在清偿顺序中将处于什么位置?哪些因素将影响他们获得赔偿的机会?这些问题,相信是所有三鹿受害者和他们的同情者正在密切关注和追问的。

根据我对现行破产法的理解,三鹿受害者将在何种程度上通过破产程序得到补偿,取决于下列因素:他们能否在法院破产受理公告后的债权人登记期内提出诉讼并获得立案;他们是否被认定为某个及时立案的集体诉讼的共同原告;三鹿在上述诉讼中所涉及的义务是否被认定为共益债务;通过上述诉讼他们能否在破产宣告日之前获得实际赔偿。

按破产法第14条,法院应在受理破产申请后25日内通知已知债权人并发出公告,按第45条,申报债权的期限是公告日起30日至三个月,按第47条,诉讼和仲裁未决的债权可以申报。这样,留给受害者提起诉讼的时间是30到115天,考虑到拟定诉状的难度和法院立案程序的迟缓,这一时间十分紧迫。

一旦及时立案,受害者便可以诉讼未决债权人的身份加入破产程序,但这只是第一步,要想获得有意义的补偿,还须争取依第42条第6款获得共益债务的认定,即法院将三鹿的赔偿义务认定为“债务人财产致人损害所产生的债务”。这一点之所以重要,是因为:首先,在破产程序启动到法院宣告破产清算之前这段时间,共益债务和破产费用一样,可按第43条免受财产冻结的限制而获得“随时清偿”的优先权;其次,即使在破产宣告之后,按第113条,共益债务仍优先于工资、养老与医疗保险、税款和普通债权。

即使在跨过及时立案和共益债务认定这关键两步之后,受害者仍须面临一场与时间的赛跑,这次赛跑的终点是破产宣告日。按第107条,这一天将完成一个明确的状态转换:债务人变成破产人,其财产变成破产财产。破产财产分两类:有担保和无担保,按第109条,前者直接由债权人受偿,后者拍卖变现后按法定顺序清偿。这里,法律并未澄清,共益债务的优先权此时是否适用于有担保财产,但从章节结构和条文顺序来看,似乎并不适用,因为规定共益债务相对于雇员权利和普通债务之优先权的第113条,放在第10章第2节,而第109条则在该章第1节。

如果届时法官作出对受害人不利的解释,即把他们的权利放在有担保债权之后,而作为主要债权人的银行通常都会为贷款要求资产担保,那么他们获得的补偿很可能少掉一大半;相反,如果他们的优先权被确认,那么排在后面的雇员和债权人大概就不用指望拿到半分钱了。对于三鹿受害者,有利的一点是,破产法并未规定从债权人登记截止日到破产宣告之间的时间长度,他们可以通过舆论的影响力,尽可能延长这段时间,也尽可能将登记截至期限延长至其上限(115天),同时加快提起诉讼、争取立案和获得赔偿判决的速度。

另外,除了从破产程序中求得补偿——现在看来困难重重——,受害者也可以要求石家庄市政府和中央政府为赔偿基金注入资金。作为三鹿集团的间接出资人之一,石家庄市政府对三鹿经营行为的社会后果至少负有道义责任,而代表中央政府履行质量监管责任的质检机构,更负有不可推卸的担保责任。许多消费者对三鹿的信任,实际上建立在这样两个事实之上:它是市政府作为主要出资人之一建立的,它接受并通过了国家质检机构据称十分严格的监管。前者只是隐含担保,而后者就是有书面文件可查的明确担保了。

饭文#74: 藏头露尾的破产保护

藏头露尾的破产保护
辉格
2008年12月22日

上周末,尽管此前财政部长再三拒绝,布什总统最终还是决定动用TARP资金救助绝境中的通用汽车和克莱斯勒。和我的预料相反,救助方案没有将破产保护设为前提,这与鲍尔森在方案宣布当天接受采访时所透露的设想不同,也与布什团队的施政理念不符,显然,这是布什的个人决定,或许他认为,无论公众还是通用和它的客户、投资者、债权人,此刻都难以接受“破产”这个字眼,或许他认为,既然奥巴马上任后一定会救助,不如在风险和成本还相对较低的时候就动手(more...)

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藏头露尾的破产保护
辉格
2008年12月22日

上周末,尽管此前财政部长再三拒绝,布什总统最终还是决定动用TARP资金救助绝境中的通用汽车和克莱斯勒。和我的预料相反,救助方案没有将破产保护设为前提,这与鲍尔森在方案宣布当天接受采访时所透露的设想不同,也与布什团队的施政理念不符,显然,这是布什的个人决定,或许他认为,无论公众还是通用和它的客户、投资者、债权人,此刻都难以接受“破产”这个字眼,或许他认为,既然奥巴马上任后一定会救助,不如在风险和成本还相对较低的时候就动手。

尽管没有破产这个字眼,但这一救助案,和之前被参院否决的那个一样,实际上具备了破产保护的所有实质性特征,差别仅在于程序。破产保护的概念,在大陆民法体系中并不存在,它是美国破产法发展的特殊产物,它旨在给面临破产的企业在清算之前,获得一次通过重组得以生存和解困的机会,以求最大程度的减少债权人损失和破产所造成的外部后果。

它的核心,是为重组融资创制了一种特殊的清偿优先级,在缺乏这一优先级时,重组者通常面临一对矛盾:重组得以进行,必须获得新的融资来维持企业营运,并支付资产切割、结构调整、业务重组、冗员遣散等重组步骤所产生的高昂费用,但是很少有人敢把钱借给濒临破产的企业,特别是当它的资产多半都已抵押出去之后,除非这个新的债权人在清偿顺序中被允许“加塞”,这一点,在传统民法中是做不到。破产法第11章所创制的,正是这种可以加塞的所谓DIP融资,它被插到清偿队伍的最前面,当然前提是现有债权人的同意。

这次,无论国会还是总统的救助案,其贷款都是以加塞为前提的,所以实质上都是破产保护下的重组。但既然加塞只有在破产保护下才能成立,那么没有破产字眼的救助案岂不跟法律冲突了?的确有评论者这么认为。在我看来,国会作为立法者,针对个案用特别立法创制特殊权利,还说的通,但总统用行政权力擅自改变民事权利,似乎站不住脚。试想,如果到时候部分债权人不同意政府债权加塞,打起官司来,怎么办?这是救助案最大疑点所在。

很可能,这是布什故意留给奥巴马的一个破绽,实际上,除了这个法律疑点之外,救助案为通用立下了几乎不可能满足的条件:首先,在销量以40%的年率下降的情况下,它要求通用明年第1季度末就显示出“净现时价值”;其次,在UAW多次明确拒绝之后,它要求UAW接受在明年底之前将薪酬水平降至与外资同行相当,并将一半退休金拖欠转为股权;第三,现有债券的三分之二要转为股票;这些连同其他重组安排,必须在2月17日之前敲定并征得债权人同意。

这些不可能的任务,意味着真正的决定将由奥巴马在明年三月底作出。这样,布什方案的意图就清楚了:他既要为奥巴马保留救助的机会,免除错过时机的责任,又不愿意背负轻易向工会让步和乱掷公帑的骂名,也不愿违背自己向来奉行的原则。他或许已经预料到工会不会让步,因而奥巴马在三月必将面临重新选择,如果届时他选择让步,并因此而最终导致救助失败,那责任也不在他布什;同时,这三个月也给了奥巴马足够时间去寻求国会对救助案的确认,以便弥补加塞造成的法律漏洞。

总之,汽车业救助案只是保持了生机,并未定局,今后的走向要看工会和债券持有人的态度,如果在二月份工会和债权人还不肯让步,或者“净现时价值”杳无踪影,奥巴马仍将面临艰难抉择,而根据他以往所表达的态度,很可能作出错误的选择:向一个不彻底的重组方案里不断填钱。