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[译文]沃尔玛正在转变雇佣策略

Walmart Is Changing Its Labor Model: How Many Workers Will Lose Their Jobs?
沃尔玛正在改变其劳工模式:有多少工人会因此而失业?

作者:Tim Worstall @ 2015-9-06
译者:黑色枪骑兵(@忠勇仁义诚实可靠小郎君)
校对:沈沉(@你在何地-sxy)
来源:福布斯,http://www.forbes.com/sites/timworstall/2015/09/06/walmart-is-changing-its-labor-model-how-many-workers-will-lose-their-jobs/

Walmart is quite significantly changing its labor model. Moving from a near hire any live body and let them get on with it one to something where people are well trained, well paid and presumably of rather higher productivity.

沃尔玛正在对其劳工模式进行大刀阔斧的改革。从之前的“几乎是个活人就愿意雇佣,并让他们一直干下去”逐步转变为“让员工接受更好的培训,拿到更高的薪水,以期带来更高的生产率”。

This is what many have been crying out for the company to do for years of course: move to something closer to the Costco model than the one that Walmart has traditionally pursued.

当然,许多人一直就迫切呼吁沃尔玛采取这些行动:从沃尔玛的传统模式转向更类似于Costco的模式。

However, as some like me have been pointing out all along there is a flip side to that change in models. Which is that the end aim is of course to employ fewer of those more productive people at those higher wages.

然而,一些人,比如我,自始至终认为这一模式改变存在负面影响。这种改革的最终目的,是以更高的工资雇佣数量更少但是生产率更高的员工。

The point (more...)

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Walmart Is Changing Its Labor Model: How Many Workers Will Lose Their Jobs? 沃尔玛正在改变其劳工模式:有多少工人会因此而失业? 作者:Tim Worstall @ 2015-9-06 译者:黑色枪骑兵(@忠勇仁义诚实可靠小郎君) 校对:沈沉(@你在何地-sxy) 来源:福布斯,http://www.forbes.com/sites/timworstall/2015/09/06/walmart-is-changing-its-labor-model-how-many-workers-will-lose-their-jobs/ Walmart is quite significantly changing its labor model. Moving from a near hire any live body and let them get on with it one to something where people are well trained, well paid and presumably of rather higher productivity. 沃尔玛正在对其劳工模式进行大刀阔斧的改革。从之前的“几乎是个活人就愿意雇佣,并让他们一直干下去”逐步转变为“让员工接受更好的培训,拿到更高的薪水,以期带来更高的生产率”。 This is what many have been crying out for the company to do for years of course: move to something closer to the Costco model than the one that Walmart has traditionally pursued. 当然,许多人一直就迫切呼吁沃尔玛采取这些行动:从沃尔玛的传统模式转向更类似于Costco的模式。 However, as some like me have been pointing out all along there is a flip side to that change in models. Which is that the end aim is of course to employ fewer of those more productive people at those higher wages. 然而,一些人,比如我,自始至终认为这一模式改变存在负面影响。这种改革的最终目的,是以更高的工资雇佣数量更少但是生产率更高的员工。 The point being that if one can raise productivity levels by more than the increase in cost then of course profits will rise: that being the end goal for all shareholder owned companies. 这个观点的核心在于:如果提升的生产率超过所增的花费,收益就会提升——这是所有股份制公司的终极目标。 The interesting question is going to be how many people either lose or don’t get jobs as a result of this strategic change: and I’ll suggest a method by which we can calculate this a little later. 那么一个有趣的问题就来了:有多少人会由于这种战略性转变而失去或者得不到工作呢?稍后我会推荐一个计算这个数值的方法。 There’s two prongs to Walmart’s new approach. The first is to take a leaf from Henry Ford’s book with that $5 a day thing: 沃尔玛的新方案包括两部分。第一部分是照着亨利·福特的“每天五美元”画葫芦:
One motive is better public relations at a time when inequality is a hot-button political issue. But bottom-line calculations also play a role. 当分配不均成为一个热点政治话题的时候,更好的公共关系就成了动机之一。但实际利益计算也发挥了作用。 Employee turnover costs money—by industry estimates as much as $5,000 per front-line worker, or 20% to 30% of an entry-level salary. 员工的流动替换是要花钱的——按业内估计,每位一线工人的流动所费多达5000美元,也就是入门级薪水的20%到30%。 Standard turnover in retail is 50% in the first six months. If Wal-Mart can reduce this churn, persuading people to stay at least 12 to 18 months, it will save “tens of millions of dollars a year,” according to Ms. Oliver. 零售业员工在工作头六个月内的流动率通常是50%。如果沃尔玛能减少这种流动,劝说员工至少工作12到18个月,照Ms. Oliver 的估计,“每年能省下数千万美元”。
As I explained way back here, Henry Ford’s $5 a day was not what most people think it was. It was most certainly not, as all too many would have it, so that the newly richer workers could all buy a Model T. 我老早之前就已说过,亨利·福特的“每天五美元”并不是大多数人想象的那个样子。这么做的目的,根本就不是许多人所理解的那样,要让那些新富工人都能买T型轿车。 That would have been a great way to lose lots of money. A company cannot pay its own workers more, then see profits rise as they spend that cash on the company’s products. 想大把亏钱的人才会那么干。一个公司不能向他的员工支付更多薪水,并期待员工会把钱花到自家公司的产品上,然后公司利润会增加。 This is trying to raise yourself by your bootlaces. It also wasn’t about trying to create a vibrant midle class. What it was about was reducing the job churn on the assembly line. 这相当于是要拎着自己的靴带把自己提起来。这么做,也不是为了塑造一个有活力的中产阶级。它要做的,只是减少装配线上的人员流动。 Ford was getting through 50,000 workers a year in order to have 13,000 working on the line at any one time. That had vast recruitment and training costs. 福特每年雇佣50000名工人,以保证生产线上时刻都有13000名工人工作。这需要庞大的招募和训练费用。 So, that’s what Walmart is doing here. Let’s see if we can reduce those costs by having less churn. 所以,这就是沃尔玛现在要做的事。让我们看看减少人员流动能否减少这些花费。 That, in turn, means perhaps not bottom fishing in the labor market but improving pay relative to others so that people will stick around a little longer. 这反过来意味着,也许不再从劳动市场底层招人,而是比别家支付更高的工资,以期员工能待得更久。 This could well be a good move too but only time will tell. 这可能是一招好棋,但是效果只能交给时间检验了。 There’s also a second prong to the new strategy: 这项计划还有另一部分。
Front-line employees—cashiers, cart pushers and sales associates—will now spend their first months at the company in a supervised on-the-job training program. 现在,一线员工,比如收银员、手推车整理员和销售助理,入职后的头几个月会在公司接受有人指导的在职训练计划。 In the past, they sat through a few days of orientation and safety drills, many of them focused on compliance with environmental and health regulations. 过去,他们会耐着性子接受几天新人指导和安全训练,这些训练大多数集中在遵守环境条例和卫生条例上。 The only real job training happened in the store—knowledge passed on by more experienced employees. 在店里接受的唯一真正的工作培训是由更有经验的员工传授的知识。
There’s two sides to this. One is the obvious point that if you’re expecting your workers to stick around longer then you’re also going to be willing to invest in them rather more. 这件事是有两面性的。一方面很明显,那就是如果你预期你的雇员会待得更久,那么同样,你也将会更加乐于在他们身上投资。 Because you’ll be able to amortise your investment in them over that longer period that they’re working for you. 因为你在他们身上的投资会随着他们为你工作时间的增长而分期收回。 And there’s the more obvious point of that end goal: better trained workers will be, ceteris paribus, more productive. And thus we can see that Walmart is trying to move from one labor model to another: 另一个更为明显的作用就是终极目标的实现:训练更好的员工,让他们在相同条件下生产率更高。因此我们能明白沃尔玛正在推进劳工模式的转变:
Economists who study retail distinguish between “low-road” and “high-road” employers. One group keeps labor costs down, the other invests more in workers and reaps the benefits in higher productivity. Cost-conscious Wal-Mart is trying to move toward the high road. 研究零售的经济学家区分“低端”和“高端”雇主。前者压底劳工成本,后者会给员工更多的投资,然后通过更高的生产率获益。注重节约成本的沃尔玛正在向“高端”的方向靠拢。
This is all entirely traditional labor economics by the way, there’s nothing mysterious about any of it. However, there is a sting in the tail here. 顺便说一下,这全部都是传统劳动经济学的内容,没什么神秘的。然而,这里有一个令人始料未及的缺陷。 For well over a decade now I’ve been pointing out that yes, sure, Costco pays its workers very much better than Walmart does. But it also uses, per unit of sales, about half the labor that Walmart does. 十多年来,我一直在说,是的,没错,Costco支付给员工的薪水比沃尔玛要多很多。但是达成单位销量时,它用的劳动力大约是沃尔玛的一半。 Thus the shouting that Walmart can and should pay its workers like Costco does comes with that sting in that tail: for moving to the same pay structure would entail at least attempting to move to the same productivity levels. 因此“沃尔玛能够且应该像Costco一样支付工资”这种呼吁就有个意料之外的缺陷:因为采取相同的工资结构就意味着至少需要尝试把生产率拉到相同的水平。 Meaning that Walmart would employ about half the number of people per unit of sales than it currently does. 这就意味着,将来沃尔玛单位销量的雇工数量将只有目前数量的一半。 And now we’re seeing that Walmart is taking at least baby steps to that higher road labor model. And the interesting thing is going to be, well, is the prediction about employment levels going to come true too? 现在我们正目睹沃尔玛在向着“高端”劳工模式蹒跚学步。值得关注的事情将是,关于雇佣水平的预期真的会实现吗? Just in a little more detail. Productivity is the amount of work (really, the amount of value added) that we get from one hour of labor. Raising productivity thus means getting more value added from one hour of labor. 再说得详细一点。生产率是劳动力每小时的工作量(实际上,是增加的价值量)。那么提高生产率就意味着从单位劳动量里得到更多的增加值。 And if sales are static that then obviously also means using less labor per unit of sales. 如果销售不变,那么这就明显意味着用更少的劳动力达成单位销量。 Thus raising productivity is the very same thing as saying that less labor is going to be used. This still holds even if sales or output rise: there’s still less labor going to be used than there would have been at the earlier, lower, level of labor productivity. 那么提高生产率就等同于使用更少的劳动力。销量或者产出上升的时候,这一点依然成立:需要用到的劳动力比之前劳动生产率水平更低的时候更少。 And the way to test it is pretty simple, because we can find the numbers we need to measure labor productivity in the Walmart accounts. 验证的方式很简单,因为我们能从沃尔玛的账目中找到所需的用来衡量劳动生产率的数字。 We know the number employed in the US….some 1.4 million….and we know what sales are in the US…$288 billion….so labor productivity is $205,000 and change per worker. 我们知道沃尔玛在美国的雇员数量,大约一百四十万,我们也知道它在美国境内的销售额,2880亿美元,所以劳动生产率是大约是每个员工205000美元多一点。 That’s actually sales not value added but that still gives us what we want, a number to compare over time (Costco’s sales per employee are about double this). 这个数据事实上是销售额而不是增加值,但是我们还是能从中得到我们想要的,即可以进行跨时段对比的数据。(Costco的每位雇员销售额大约是这个数字的两倍) As labor productivity rises as a result of more training and lower churn from the pay rises then we would expect to see this number rise. 当劳动生产率随着培训增加以及工资提升导致的流动率降低而增长时,我们可以预期上述数字会增加。 More sales per employee. And then we will also be able to calculate how many jobs have been lost to this rise in productivity. 每个员工将对应更多的销售量。然后我们就能计算出有多少工作岗位会由于生产率的上升而减少。 For, say, that sales rise to $250k per employee. We can then calculate how many employees would have been needed if productivity was still the old, lower, number. 因为,假设人均销量上升至25万美元。我们可以计算,如果生产率还是之前的老的、比较低的数值,那将需要多少雇员。 The number of jobs lost will therefore be the difference between the number actually employed and the number who would have been without the productivity gain. 工作岗位的流失量就是实际雇佣员工数和生产率增加之前本该雇佣的人数的差额。 Yes, obviously, we would need to discount this for the general inflation rate. 当然,我们要给这个数字打个折,因为存在通胀因素。 My prediction is that productivity will indeed rise at Walmart in the coming years. And also that sales per employee will rise, meaning that the number employed will fall. 我的预期是,沃尔玛的生产率确实会在未来几年逐步上升,人均销售额也会提升,这就意味着被雇佣的人数会减少。 Not fall necessarily from the current absolute level, but fall relative to where it would have been absent the productivity increase. 这种减少不是说其绝对值一定会低于当前水平,而是说它会相对地低于生产率没有增加时本该达到的水平。 Anyone want to bet against that prediction? 有人想跟我赌赌这个预测吗? (编辑:辉格@whigzhou) *注:本译文未经原作者授权,本站对原文不持有也不主张任何权利,如果你恰好对原文拥有权益并希望我们移除相关内容,请私信联系,我们会立即作出响应。

——海德沙龙·翻译组,致力于将英文世界的好文章搬进中文世界——

《自私的皮球》第五章〈这年头队伍不好带啊〉导言

第五章  这年头队伍不好带啊

在常见的经济学分析中,雇佣关系是雇主和雇员间就劳动所发生的交易——即时交易或租用契约——,而工资是劳动的价格;但实际情况比这复杂的多,工作过程本身会改变工作者的价值偏好、自我认知和文化认同,因而对工作的真实回报不止是工资,还有归属感、成就感、荣誉和友情,而后者既可能是正的,也可以是负的。

同样,企业也不仅是生产实体和利润中心,也文化实体和价值中心,那些能够长期自我维系的企业已经拥有了自己的价值观、亚文化(more...)

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第五章  这年头队伍不好带啊 在常见的经济学分析中,雇佣关系是雇主和雇员间就劳动所发生的交易——即时交易或租用契约——,而工资是劳动的价格;但实际情况比这复杂的多,工作过程本身会改变工作者的价值偏好、自我认知和文化认同,因而对工作的真实回报不止是工资,还有归属感、成就感、荣誉和友情,而后者既可能是正的,也可以是负的。 同样,企业也不仅是生产实体和利润中心,也文化实体和价值中心,那些能够长期自我维系的企业已经拥有了自己的价值观、亚文化和生命力,而不仅仅是一群人的简单集合;人是社会动物,进而也是组织动物,从家庭、狩猎/采集团队、部落、教会,到帮派、工会、行会和政党,社会结构和人类的集体行动,皆随组织进化而扩展。 在现代社会,企业已成为最重要的组织——至少与家庭一样重要,如果不是更重要的话——,它已成为多数成年男女谋求生计和安身立命之处,也是他们释放争强好胜和争权夺利的本能冲动、和施展拉帮结派、勾心斗角的天赋才华的主要场所。 因而,对于个人,企业不仅是支付报酬的雇主,更是他们寻求价值认同和群体庇护、为自己寻找在群体中恰当位置、从而获得一个“身份”的地方;尤其是大企业,本身已成为一个众多员工生活于其中的社会。
饭文#Z3:不应强求雇主承担丈夫的责任

不应强求雇主承担丈夫的责任
辉格
2012年5月9日

近日,国务院公布了《女职工劳动保护特别规定》,在原有规定的基础上,全面扩大了雇主对女性雇员的特别责任,特别是与生育和哺乳有关的责任,包括延长产假、新设流产产假、承担产检和流产费用、提供哺乳条件等等,并对违规行为规定了更加具体而严厉的惩罚措施。

因为天然的承担了生育和哺乳的任务,加上与此有关的生理条件,女性在职业市场上先天的处于不利地位,难以在照顾孩子的同时独立维持生计,正因为此,人类自古以来便采用了男女配偶分工合作的核心家庭模式,女性用她们宝贵的生育能力换取男性(more...)

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不应强求雇主承担丈夫的责任 辉格 2012年5月9日 近日,国务院公布了《女职工劳动保护特别规定》,在原有规定的基础上,全面扩大了雇主对女性雇员的特别责任,特别是与生育和哺乳有关的责任,包括延长产假、新设流产产假、承担产检和流产费用、提供哺乳条件等等,并对违规行为规定了更加具体而严厉的惩罚措施。 因为天然的承担了生育和哺乳的任务,加上与此有关的生理条件,女性在职业市场上先天的处于不利地位,难以在照顾孩子的同时独立维持生计,正因为此,人类自古以来便采用了男女配偶分工合作的核心家庭模式,女性用她们宝贵的生育能力换取男性的保护和帮助,这一合作模式不仅构成了我们古老婚姻与家庭的基础,更为我们的文化与传统奠定了基调。 现代化过程中,女性逐渐走出家庭进入职业市场,这一方面因为奶粉、洗衣机、幼儿园等现代育儿商品和服务降低了育儿成本和幼儿对母亲的依赖,同时,生产率的提高也让许多女性的劳动价值大大高出了育儿成本,因而购买这些育儿商品以腾出时间去工作,就变得越来越合算了。 不过,只要人们仍在生孩子,育儿需要所带来的两性职业价值差异便不会消失,两性分工因而仍将存在,在现代主要表现为,在工作挣钱养家方面,丈夫比妻子负有更多的责任;这也意味着,男性在这方面的意愿和能力,仍将是女性择偶的重要考虑。 然而,上述规定却意在将原本由丈夫所承担的责任,强行转嫁到雇主头上,如此转嫁从道义上实在找不出什么理由;丈夫承担此一责任,是因为这是古老婚姻契约的核心内容,可谓天经地义;假如人们非要从与女性具有某种关系的人中挑出一个来接替丈夫的责任,为何偏偏选中雇主呢?为何不是她的父母、亲戚、或邻居?或者她的开户银行?或她每天去的那家超市?或给她接生的那家医院?难道雇佣关系就那么特别吗?那么雇佣女律师的当事人是否也要负担她的带薪产假? 以带薪产假为代表的、由雇主承担的“生育福利”,其实是一种实物薪酬,即便没有政府规定,有些企业也会实行,因为经验表明,如果恰当选择的话,用实物和福利部分取代现金报酬,会收到更好的激励效果,所以许多企业都会为员工提供旅游、体检、生日蛋糕、年货、聚餐、球票戏票等福利和实物报酬,这些实物往往比现金更能给员工留下深刻印象,感觉到雇主的关心和慷慨。 可实物薪酬的选择是有讲究的,占总薪酬的比例不能太高以至显著降低现金报酬水平,同时要让大部分员工觉得物有所值,而生育福利未必符合这些条件;有三种企业大概会愿意提供生育福利,一种是其女性员工生育的可能性很小,这样雇主用很小的代价即可换来一个好名声,另一种是其女性员工绝大部分会在雇佣期内生育,这样生育福利就相当于人人用得着的购物券,对现金有很好的替代性,第三种是薪酬水平很高,且其中大部分是产假中无须支付的绩效工资或奖金。 不符合这些条件的雇主将倾向于不提供带薪产假,因为他们为相同劳动愿意支付的总报酬是给定的,提供带薪产假即意味着降低了那些不生育女性雇员的报酬,从而削弱他们招募优秀女性雇员的能力,除非他们能事先甄别哪些雇员将在雇佣期内生育,并对她们支付不同的薪酬。 甄别方法之一是先筛选出那些不大可能再生育的女性,在计划生育制度下这倒是可以做到,要求应聘者出示户口本即可,她们将获得常规薪酬,可是在剩下的可能生育的女性中,哪些会在雇佣期内生育仍难确定,而且按现行劳动法,这一点显然也无法在雇佣契约中加以约束;这样,雇主就只能拉低这些“风险雇员”的平均工资来平摊生育福利成本了。 可是,拉低平均薪酬也是有限度的,首先,在许多低端行业,工资水平原本就接近法定最低工资水平,再拉低就违规了,此时雇主只好完全规避风险雇员,其次,那些不想生育但又被一起拉低工资的女性风险雇员,可能会觉得不值得为更低的工资工作,索性退出职业市场,这两种情况都会将部分女性排除出就业市场。
饭文#M8: 唐骏事件拷问职业经理市场

(按:写晚了24小时,损失惨重)

唐骏事件拷问职业经理市场
辉格
2010年7月13日

随着越来越多硬梆梆的证据的出现,唐骏冒称加州理工大学博士的丑闻,已基本坐实;此外,从他的几本自传和大量公开演讲记录中所挖掘出的事实,以及他行文演讲的内容和风格看,给人留下的强烈印象是:这是个习惯于信口胡诌的牛皮大王,学历造假对他来说,似乎只是稀松平常的一个小把戏而已。

所以现在的问题是,这样一个毫无诚信、举止轻佻、履历表上又找不出任何可以证实的成绩的家伙,怎么会在职业经理市场如鱼得水乃至飞黄腾达的?在他获得录用、提拔、进入高管层(more...)

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(按:写晚了24小时,损失惨重) 唐骏事件拷问职业经理市场 辉格 2010年7月13日 随着越来越多硬梆梆的证据的出现,唐骏冒称加州理工大学博士的丑闻,已基本坐实;此外,从他的几本自传和大量公开演讲记录中所挖掘出的事实,以及他行文演讲的内容和风格看,给人留下的强烈印象是:这是个习惯于信口胡诌的牛皮大王,学历造假对他来说,似乎只是稀松平常的一个小把戏而已。 所以现在的问题是,这样一个毫无诚信、举止轻佻、履历表上又找不出任何可以证实的成绩的家伙,怎么会在职业经理市场如鱼得水乃至飞黄腾达的?在他获得录用、提拔、进入高管层、受邀出任上市公司CEO,等等环节上,那些企业的人事部门、为他们提供服务的猎头公司、做出决定的董事会,是如何获取信息的?是什么原因让他通过了一道道评估线? 对于像微软盛大这样的知名大企业,显然会这样一个错误付出巨大的代价,这不仅仅是此人是否胜任岗位并创造业绩的问题,更关乎企业在消费者、投资者和雇佣市场中的信誉,也关乎企业内部的团队士气;一个大忽悠,在你的企业步步高升,被委以重任,而事后你未表示出任何受蒙蔽的委屈,那么,你的客户会不会想:原来你们是靠忽悠来做生意的啊?你的投资者会不会想:他们说的那些商业前景和经营理念,会有多少是真诚的?你的员工和潜在的员工会不会想:原来这个企业里得势的都是这种人啊? 多年来,人们都在议论高管薪酬现象,确实,大企业高管的薪酬水平高的吓人,并且有研究显示,这一高薪酬水平与他们给企业创造的业绩并不相称;不过,这倒是可以理解的,其实,高管薪酬中很大一块是企业为降低委托代理风险而提供的诱饵;一位高管或许不能带来业绩,却完全可能给企业带来灭顶之灾,这也是所有权与经营权相分离的委托代理经营所不得不承担的风险。 对于这种致命风险,市场发展出了一种解决方案:它把高管的候选人,限制在一个非常狭窄的圈子里,一方面给予他们圈外难以想象的高薪,而同时,对他们的人品、诚信和职业道德,设置严格的标准,一旦在这方面出问题,立即身败名裂,被永远踢出圈子;这一机制的建立,无须企业间的合谋,只要各企业在高管遴选上都奉行极度谨慎保守的策略,雇佣市场自然会产生这样的机制。 一个狭窄的职业经理人圈子,使得企业界较容易了解每个圈内人物的背景、经历和声誉,也易于相互交换信息、打听背景和作出评价,甚至持续跟踪行内若干经理人的行为和表现;专业猎头公司的出现,职业数据库的建立,更为细致全面的背景调查、职业生涯的全程跟踪和评估,提供了方便。 在市场已经具备了这样的条件之后,发生像唐骏这样的丑闻,对于最初将他提升至职业经理人圈子的微软,对于首度向他授予最高管理职位的盛大,以及为这些安排提供服务的猎头公司(如果有的话),无疑都是巨大的挫败,尽管我们无从获知圈内如何评价这件事情,但这一败例恐怕已经损害了他们的专业声誉。 一个可能的辩解是,国内尚不存在上述条件,或许遴选和评估所需信息基础和专业服务尚未出现,或许符合严格标准的职业经理根本找不到或者很少,这是有可能的。 唐骏丑闻的发生,或许也跟企业界在对待离职员工的一个习惯做法有关系,按惯例,企业会对离职员工作出客气甚至恭维的评价,而绝口不提负面问题,尤其是在公开场合;这么做,大概是出于保护在职员工的士气,维持自己在雇佣市场的友善形象,易于说服准备解雇的员工自愿离开并不再纠缠,等等方面的考虑,这是可以理解的。 但是,这一惯例绝不应延伸至个人诚信和职业道德,或许在西方成熟市场中,跨国公司很少遇到高管诚信问题,因而不恰当的在这些问题上继续奉行只夸不责的惯例,这是错误的做法,对企业自己的声誉,对职业经理人市场健康发展,都将不是有害的。
饭文#I1: 企业与团队,谁是铁打的营盘?

企业与团队,谁是铁打的营盘?
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走,已成为新闻界轰动一时的大事,现在,业界两个月来的期待和揣测终于有了答案:她的团队已入主《新世纪周刊》,并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是,胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中,能够始终保持凝聚力和工作状态,从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通,直至最后新刊揭晓,始终保持热度并处于聚光灯之下,一个团队能做到这样,着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力,和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力(more...)

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企业与团队,谁是铁打的营盘?
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走,已成为新闻界轰动一时的大事,现在,业界两个月来的期待和揣测终于有了答案:她的团队已入主《新世纪周刊》,并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是,胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中,能够始终保持凝聚力和工作状态,从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通,直至最后新刊揭晓,始终保持热度并处于聚光灯之下,一个团队能做到这样,着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力,和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力;然而,除了这些个人因素之外,突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢?或者说,我们的产业环境和企业发展程度,是否处于一种团队优势于企业的状态?

这让我想起了当年乐百氏的故事,何伯权和他的五人团队出走之后,乐百氏便一蹶不振;在后来的达娃之争中,也可清楚的看到团队与企业的关系,达能奈何不得娃哈哈,很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制,若逼退宗氏,达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

随着第一代创业完成,产业走向成熟,资本化和金融化快速发展,投资与经营日益分离,职业经理人兴起,这一系列并行交错的进程中,乐百氏式的故事反复上演;团队强势,莫非是这一阶段无可回避的特点?抑或是制度环境和资源禀赋使然?这值得投资者们细加思量,因为团队与企业冲突所带来的风险,多半要由他们承担。

在经济学家看来,企业无非是完成某种生产所需的一堆资源,经由交易或契约关系而组合在一起,而企业家的工作,是为特定生产找出恰当的资源组合,然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合;从这一角度,看不出团队离合会带来何种冲击,缺什么花钱买呗。

而在组织行为学看来,企业和团队都是一种目的性组织,一群抱有各自目标的人,经由恰当的激励和控制机制组合在一起,其行为被该机制引向一个共同目标;企业的每个雇员,都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望,进入企业,是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标;问题是,他的这种信心托付给了谁?

如果他所信任的是具体的个人,那么他只是跟着老大混的团队人,而不是企业人,如果企业的重要雇员都是跟着老大混的,那么实际上存在的组织就只是团队,企业不过是一堆东西;所以,只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后,企业才能成为一个可自我持续的有机组织,一个铁打的营盘。

在现代企业兴起之前,除了家族和教会之外,能够实现非人格化的组织非常罕见,绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的;所以,在企业历史尚短的中国,团队强势似乎并不出奇;试想,如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合,重大决策都是老大说了算,奖金提薪升职老大做主,组织内地位依你与老大的亲密程度而定,那么,你们当然都是老大的人。

由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界,如果企业不能压倒团队,便难以进入要素市场和资本市场,其价值也无法充分实现;然而,非人格化对企业制度建设提出了很高的要求:决策机制与个人目标脱钩,激励机制与个人关系脱钩,团队合作与私人友情脱钩,这些都需要大量细致的管理制度来实现。

其次,非人格化也有待人力市场职业素质的提高;所谓职业素质,并不是指个人水平有多高,而是指职业能力的标准化,即,一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下,容易的判断你是否能胜任某个岗位,这意味着,只要把你放进那个岗位,无论企业背景、业务模式和同事状况如何,你都能顺利开始工作。

目前的国内人力市场远未满足这一条件,我估计,跨国公司为了达到这一点,宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价;若做不到这一点,雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别,而这些私人知识是无法传播和分享的,结果就是团队锁入:当你获得相当职业成就之后,却发现再也离不开老大了,你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识,也只有他知道怎么用你,离开他你就是张白纸。

上面两点都是发展中的阶段性问题,然而我们还面临一个制度性障碍,或许正是它妨碍了企业的非人格化发展;我们的民营企业缺乏产权保障,没有安全感,随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能、甚至国有化的风险,这种情况下,企业家们必须留一手,随时准备金蝉脱壳,而团队恰是他们留得青山在的避风途径,公司可以被关门,牌照可以被注销,团队却可东山再起。

举例说明黑名单操作方式

许多朋友的评论表明,他们对“黑名单”的理解过于字面化了,依我的猜测,这样的名单不会出现在任何文件、公告、传单或邮件中,甚至不会完整的出现在任何一张纸上,它只会心照不宣的存在于雇主们的记忆中,甚至在传播的过程中你可能听不到一个贬义词,用个例子演示一下吧:

假设我是连锁超市A的地区总裁,要找个门店经理,手里拿着几份简历,我拿起一份,发现他(M)的前雇主是连锁超市B,于是我拨通了B的本地总裁H的电话:

我:H总,M在你们那儿做过?
H:是。
我:这家伙怎么样?
H:嗯,这小子不错,挺上进(more...)

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许多朋友的评论表明,他们对“黑名单”的理解过于字面化了,依我的猜测,这样的名单不会出现在任何文件、公告、传单或邮件中,甚至不会完整的出现在任何一张纸上,它只会心照不宣的存在于雇主们的记忆中,甚至在传播的过程中你可能听不到一个贬义词,用个例子演示一下吧:

假设我是连锁超市A的地区总裁,要找个门店经理,手里拿着几份简历,我拿起一份,发现他(M)的前雇主是连锁超市B,于是我拨通了B的本地总裁H的电话:

我:H总,M在你们那儿做过?
H:是。
我:这家伙怎么样?
H:嗯,这小子不错,挺上进的,前年总工会在我们这儿组织工会,他配合的很好,很积极,去年这儿的党支部还在发展他入党呢,好像已经是预备党员了,……
我:哦,是不错啊,谢了,对了,有空出来吃顿饭啊,好久没聊了……

我放下电话,一边嘴里嘟囔着:小M,嗯,小M,好,不错,一边把简历扔进垃圾桶。

我不觉得在此过程中我会有任何道德上的愧疚感。

关于黑名单的合法性和道德评价,李敖之&gaohan_cn

诚如gaohan_cn所言,我的文章旨在说明同业雇主为何会就雇佣风险共享信息,甚至共同使用黑名单之类的工具,而没有进行合法性或道德评价,但既然李敖之提出了评价问题,我也乐意讨论。李敖之说:

2.中国的雇主是弱势群体吗?至少我觉得不是。中国没有为员工服务的工会,雇主没了天敌,已经很强势了。雇主的信息优势也很明显。雇主可以看员工的所有履历,而雇员却看不到雇主的履历和公司的经营资料。现实中,常常是面试的时候说得很好,签完合同就马上变脸。

3.如果员工有过分的“过激行为”,公司可以诉诸法律。同业黑名单这种行为,不就相当于雇主形成了一个卡特尔吗?正如辉大师所说,被挤出圈子的员工损失惨重。如果雇主可以在法律之外获得同业黑名单的力量,势必使雇主更(more...)

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诚如gaohan_cn所言,我的文章旨在说明同业雇主为何会就雇佣风险共享信息,甚至共同使用黑名单之类的工具,而没有进行合法性或道德评价,但既然李敖之提出了评价问题,我也乐意讨论。李敖之说:

2.中国的雇主是弱势群体吗?至少我觉得不是。中国没有为员工服务的工会,雇主没了天敌,已经很强势了。雇主的信息优势也很明显。雇主可以看员工的所有履历,而雇员却看不到雇主的履历和公司的经营资料。现实中,常常是面试的时候说得很好,签完合同就马上变脸。

3.如果员工有过分的“过激行为”,公司可以诉诸法律。同业黑名单这种行为,不就相当于雇主形成了一个卡特尔吗?正如辉大师所说,被挤出圈子的员工损失惨重。如果雇主可以在法律之外获得同业黑名单的力量,势必使雇主更加强势,员工如何能抵抗?

4.黑名单显然不会有第三方审核。公司的高管以个人恩怨\喜好而乱加黑名单怎么办?e.g.上司对女员工说:“如果你不陪我上床我就开除你并且加黑名单!”怎么办?即使去法院告,女员工怎么举证?

我并没有说雇主是弱势群体,而是说着雇佣问题上,雇主处于信息不利地位,这并不排除在其他方面雇主可能处于有利地位;这种不利地位简单说就是,雇主了解雇员要比雇员了解雇主困难得多,履历是雇员自己写的,证明人也是雇员自己挑的,这些很少有机会暴露在第三方知情者的监督之下,而雇主,要掩盖自己的历史、隐藏自己恶待雇员的事情,是很难做到的,对于大公司,尤其如此。

下面谈谈合法性和道德问题。

1)一种行为,并不因为它给他人带来损失,就是非法的或不道德的。假如我以前喝伊利酸奶,现在改喝光明酸奶,这就给伊利带来了损失,但没人会认为这是非法或不道德的吧?再假如:我发誓:永远不买任何伊利产品;或者,我发誓:永远不买任何内蒙古出产的奶制品;或者,我给所有我认识的人发邮件:建议你们都不要买伊利、蒙牛、光明的产品;或者,我把这个建议张贴在我的博客上;……;你是否认为这些行为是非法或不道德的?雇主是雇佣市场上的买家,仅此而已。

2)在缺乏针对具体对象的理由,而仅仅基于类别特征而执行对交易对象的筛选策略(俗称歧视性策略)——比如我宣布(或实际上总是)决不购买金发碧眼歌手的唱片,或我决不雇佣身高高于160cm的雇员——是否非法或不道德?我认为这是合法的,只要我没有为此而实施任何强制或欺诈,而强制或欺诈是我判断行为合法性的唯一标准;其次,这样的行为也是合乎道德的,因为我仅仅是表明了我的选择,而没有嚷嚷金发碧眼者是如此那般低下、丑陋、讨厌、不堪,如果我这样做,是不道德的,尽管不是非法的。实际上,在大社会中,人们不可能了解每个交易对手的历史,因而在与陌生人的交易中,只能采用基于表面特征的歧视策略,这是节省交易费用的简单方法,这种策略不可能也不应该被清除。

3)“同业黑名单这种行为,不就相当于雇主形成了一个卡特尔吗?”——对,某种程度上,是卡特尔,但我认为私人自愿组织的卡特尔和托拉斯,如同其他买方或卖方联合组织,既是合法的,也是合乎道德的;买方或卖方联合组织无处不在,是市场发展的良好结果。随便举几个例子,买房团、包机旅行、电影包场、团购、常春藤组织统一考试。

4)“黑名单显然不会有第三方审核”——个人交易策略为何需要第三方审核?比如你从某牌子酸奶里吃出了死苍蝇,告诉了若干朋友,你们一起大喊,再也不买这个牌子啦——是否需要第三方审核?

5)““如果你不陪我上床我就开除你并且加黑名单!”怎么办?”——可能没办法,但这不犯法,尽管不道德,要是换成“如果你不陪我上床我就用刀捅你”,就犯法了。对于“强制”这个词,不能扩大解释,强制是且仅是“使用或威胁使用暴力”,你说的“雇主有法外的强制力”,我不知道指什么。

饭文#A3: 透视沃尔玛“黑名单”

透视沃尔玛“黑名单”
辉格
2009年4月23日

最近,沃尔玛中国区开始实施大规模结构调整,据报道,每家门店将分流数十位经理和主管级的中高层雇员,总数过千的被分流雇员将面临降职减薪、转入未来新店的不确定岗位、主动离职等几种选择。分流计划引起了雇员们强烈反弹,并引来了政府劳动部门和总工会的关注与介入;据传闻,一些反应过激的被分流雇员,还得到了可能被列入同业黑名单的警告,这一传闻引发了大片质疑之声,许多人对沃尔玛用这种手段对付雇员感到震惊和愤怒。

外界对黑名(more...)

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透视沃尔玛“黑名单”
辉格
2009年4月23日

最近,沃尔玛中国区开始实施大规模结构调整,据报道,每家门店将分流数十位经理和主管级的中高层雇员,总数过千的被分流雇员将面临降职减薪、转入未来新店的不确定岗位、主动离职等几种选择。分流计划引起了雇员们强烈反弹,并引来了政府劳动部门和总工会的关注与介入;据传闻,一些反应过激的被分流雇员,还得到了可能被列入同业黑名单的警告,这一传闻引发了大片质疑之声,许多人对沃尔玛用这种手段对付雇员感到震惊和愤怒。

外界对黑名单传闻作出的反应,似乎过于强烈了;尽管我们还不知道雇员的所谓“过激行为”具体是什么,也不能确知是否真的存在这样的黑名单,但如果企业借助某些信息工具来评估其中高层员工的雇佣风险,那完全是可以预料到的情况,不必对此感到惊讶;黑名单只是这些信息工具中简单而粗糙的一种,尽管听上去难听,但黑名单其实在各种工具中是相对温和而开放的——它意味着:除了这几个,其他都可以考虑;相比之下,最极端而保守的工具是白名单:除了这几个,其他都不予考虑;显然,白名单是不会引起公众抗议的,这是社会心理和公共关系的奇妙之处,值得引起企业公关主管们的深思。

雇主和雇员的关系,是合作互惠的,数学上叫正和博弈;研究表明,在单次博弈中,双方的最佳策略都是背叛,因而无法达成合作互惠,这就是著名的囚徒困境;而在长期重复博弈中,最佳策略是被称作tit-for-tat的策略,即:第一次相遇时合作,此后再相遇时仿照对方的上一次行动;tit-for-tat策略可以帮助有合作诚意的人们通过合作达成互惠,同时免遭恶意者的欺骗。然而,这一策略得以实施的前提是,参与者能认出对方,并了解和记住对方的博弈历史;在人潮汹涌的大社会中,这一点并不容易做到,市场经济的发展和成熟过程中,大量产品设计、交易安排、合约设计、管理模式和商业制度,都是围绕着如何标识自己和如何识别对方这两个信息问题而展开的。

在雇主-雇员博弈关系中,信息分布是不对称的,通常雇员在信息上处于更有利的地位;首先,雇主的数量比雇员数量小好几个数量级,因而雇员更容易了解雇主的雇佣历史、劳资关系和企业文化,对于知名大企业尤其如此;其次,多数企业的存在时间比雇员的就业历史长,可以让雇员有足够的机会了解它;第三,每一次劳资纠纷,企业的形象总是暴露在舆论的聚光灯之下,而雇员(除了少数高管或进入诉讼庭审的案例之外)往往以匿名的方式出现,因而雇员的雇主关系史很难被跟踪。另外,一些人力资源咨询机构会随时跟踪各大公司的薪资结构、员工福利和对雇员的友好程度,会定期评选最佳雇主,这些为雇员了解雇主提供了更大的便利。

面对不利的信息地位,雇主们发展出了各种手段来规避雇佣风险:他们要求求职者提供详尽的履历,并为履历的各阶段提供证明人,招聘主管会打电话给证明人和前雇主,旁敲侧击的设法弄清楚他的经历和行事风格;这些还只是针对普通职位的常规工具,对于风险敏感的重要职位,雇主会借助猎头提供的信息和风险保障,由于猎头会长期跟踪一些高级人才,他们在提供完整连贯的信息方面具有独特的优势,而为了避免损害自己的职业声誉,他们也会尽量避开那些高风险人物;由此不难想象,同行雇主之间共享雇员信息,是上述努力的自然延伸,尽管他们在生意场上是死对头,在规避雇佣风险上,却又着共同利益。

长期跟踪一个人的交往史,掌握他的全部底细,这是代价十分高昂的工作,而对于某些十分敏感的岗位,这又是必须的;为了解决这一矛盾,许多行业都会把某些重要职位的候选对象,限制在一个非常狭窄的范围内,以便节省信息成本;结果是,在职场上,会发展出一个个高度封闭的小圈子,雇主们心甘情愿的为这些圈内人付出数倍于圈外人的高薪;这种薪资差异的程度,常常难以用行业经验、知识结构、工作能力等生产力因素来解释,你的幸运似乎仅仅是通过某种偶然机遇进入了这个圈子;而获得和维持这一优越条件的代价是:你必须接受小圈子里同僚们时时刻刻的目光注视、交头接耳和评头论足,即使你不喜欢,也必须融入到这个小圈子所特有的文化、价值观氛围和对职业操守的莫名其妙的、不成文的“陈规陋习”,而一旦你在45岁时被排挤出了这个圈子,你将发现自己突然变得一文不值;这一切,都是信息成本和风险溢价在搞鬼。

大型超市的主管、经理、店长,虽然不如高管那样重要而敏感,人数也比高管多得多,但对于雇主来说,仍然是高风险岗位:即他们的非善意行为可能带来的损失远远高于其工资,因而,他们的工资中应该也包含了不小的风险溢价;所以,对于已经在沃尔玛工作多年、如今面临降职减薪或换岗的雇员,离职或跳槽并非最优选择,他们的已有履历是一笔宝贵的财富,如果他们相信自己的能力,那么留在圈内并等待未来的发展机会,是更好的选择。

饭文#10: 飞行员跳槽为何如此困难

飞行员跳槽为何如此困难
辉格
2008年4月3日

愚人节和愚人节的前一天,东航云南公司的飞行员们开了个令人毛骨悚然的空中大玩笑,在没有法定理由的情况下,他们驾驶的17个航班在目的地上空盘旋后拒绝降落,原路折返。据称,这是他们“维权”行动的一部分。以挟持大量旅客生命来强化自己在与航空公司劳资纠纷中地位,这种做法,有人认为与劫机无异,这可能言重了,但构成刑事犯罪看来是没有疑问的。

飞行员们之所以走出如此极端的一步,是因为他们与航空公司之间那种独特的劳资合约关系,这种合约是(more...)

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飞行员跳槽为何如此困难
辉格
2008年4月3日

愚人节和愚人节的前一天,东航云南公司的飞行员们开了个令人毛骨悚然的空中大玩笑,在没有法定理由的情况下,他们驾驶的17个航班在目的地上空盘旋后拒绝降落,原路折返。据称,这是他们“维权”行动的一部分。以挟持大量旅客生命来强化自己在与航空公司劳资纠纷中地位,这种做法,有人认为与劫机无异,这可能言重了,但构成刑事犯罪看来是没有疑问的。

飞行员们之所以走出如此极端的一步,是因为他们与航空公司之间那种独特的劳资合约关系,这种合约是过去几十年民航业形成的惯例,而在今天,却把双方的关系推入到了极其紧张和尴尬的境地。国内飞行员劳动合约的特点是期限极长,其中大部分是无限期终身合约,这样飞行员就无法通过跳槽来获得更好的条件,当与雇主发生纠纷时,手里几乎无牌可出,唯一可用来对抗的方法就是病假和消极怠工,当这些都无效时,就走出了上面那恐怖的一步。

问题是,飞行员们为何会接受如此不利的合约?有人说,这是因为飞行员的培训费用很高,而这些费用都是由初次雇佣他们的公司所承担,后者为了避免跳槽带来的风险,只能选择这种合约。这的确是原因之一,但不是最主要的,在我看来,问题的关键是:对那些候选者来说,成为合格飞行员之前和之后,其境况差异极大,如此大的差异带来的诱惑使得他们在与雇主谈判时几乎愿意接受任何条件。

为了理解这一点,我们不妨看看采用类似长期合约的其他行业。足球运动员常常在少年期就与俱乐部签下长期合约,足球训练也有费用,但没有高到大部分家长负担不起的程度,而鲁尼的父亲之所以愿意接受埃弗顿的长期合约,也是因为成为英超球星和一个普通贪玩少年之间的巨大差异容不得他仔细斟酌条款。同样,那些在非洲部落里物色冠军苗子的星探们,面对的谈判对手也不会挑三拣四。类似的,多数歌手和演员在入行时,也会与经纪人或娱乐公司签订长期合约,原因也无外乎明星和跑龙套之间的巨大差异。

实际上,类似飞行员、球员、歌星和模特与其雇主之间的合约,并非简单的劳动合约,其中暗含了一个租金合约,因为进入明星舞台的通道是一项非常宝贵的稀缺资源,谁想通过它,就必须向掌握这条通道的人支付租金。在不同行业,通道的控制权有不同的分布状态,而不同的分布状态将导致不同的合约安排。第一种合约安排就是我们已经看到的长期劳动合约,其实质是用未来的低价劳动来支付通道租金;第二种是的收入分成合约,用未来收入的约定比例支付租金。

总的来说,越是需要团队合作的行业,控制权越是集中在最终雇主那里,而后者倾向于采用第一种合约安排;相反,越是单打独斗的行业,控制权就更多落到经纪人手里,而经纪人常采用收入分成合约。在国内民航业,由于缺少美国那样庞大的退役空军飞行员储备和成熟的航空培训市场,这条通道很窄,并且目前掌握在航空公司手里。这和职业足球市场类似,各大俱乐部都有足球学校和覆盖各年龄段的完整梯队。这两者都是采用第一类合约。而最典型的单打独斗项目——拳击,经纪人说了算,用分成合约。

在娱乐业,通道控制权的分布比较复杂,有时大牌经纪人很强势,有时制作商占主导,而有些时候雇主的其他雇员——比如导演,取得关键地位。这种复杂的分布状态导致了合约安排的多样化,同时也诱导制作商、演出商和经纪人向混业经营发展,以便最大程度的获取通道租金。比较特别的是,当通道控制者难以设计出可执行的远期租金支付条款时——比如导演很难确保演员履行未来支付承诺,这时,他们会要求一次性即时结清,而未出名的演员当然没有足够的现金来支付,就只好用她们“最宝贵的东西”来偿付了。

扯远了,但是对照那些拥挤在电影学院门口做着明星梦的女孩们的急迫心情,你就能理解飞行员们当初面对严酷合约时的软弱地位。随着航空业的迅猛发展,旧合约造成的飞行员流动障碍已俨然成为行业瓶颈。按上面的分析,应对的办法很明显,那就是拓宽通道,开放航空培训市场。近期传来的一些消息表明,培训行业已经开始行动,对引入外籍飞行员的限制也已消除,相信下一个愚人节不会再有这样的玩笑。