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饭文#36: 电气巨头业务重组之道

电气巨头业务重组之道
辉格
2008年8月1日

29日,西门子宣布将旗下企业通信部门51%股份出售给私人投资公司格雷斯集团,这是西门子继2005年出售手机业务给明基,2006年分拆电信设备业务与诺基亚合资成立诺西公司之后,进一步剥离其通信业务。早在2004年,西门子便将其网络和通信业务部门重组为通信业务集团,随后开始将该集团的三大业务部门一一出售,至此,这一漫长的重组过程终于完成。

就在同一天,另一个电气巨头通用电气宣布了最新的业务重组计划,将六个业务部门精简为四个。在此之前,GE已经标(more...)

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电气巨头业务重组之道 辉格 2008年8月1日 29日,西门子宣布将旗下企业通信部门51%股份出售给私人投资公司格雷斯集团,这是西门子继2005年出售手机业务给明基,2006年分拆电信设备业务与诺基亚合资成立诺西公司之后,进一步剥离其通信业务。早在2004年,西门子便将其网络和通信业务部门重组为通信业务集团,随后开始将该集团的三大业务部门一一出售,至此,这一漫长的重组过程终于完成。 就在同一天,另一个电气巨头通用电气宣布了最新的业务重组计划,将六个业务部门精简为四个。在此之前,GE已经标售其家电业务,相关的洽谈和议价正在进行。这些重组行动,是GE持续多年的漫长重组进程的延续,GE已经大规模缩减其传统照明业务,并打算将剩下的照明部门随家电业务一起出售,而去年,GE出售了其庞大的塑料业务。同时,GE还在收缩其金融业务,继上月出售其日本消费者金融业务后,最近又确认了将出售其信用卡业务。 可以看出,两大电气巨头的业务重组进程有几个重要的共同点:他们都相当彻底的剥离了消费品业务;都努力加强在基础工业设施上的优势;都刻意避开信息、网络和通信领域,以避免与IT巨头直接竞争;都偏重于能源和医疗这两个高增长领域。这些特点有一个共同指向,即强化核心优势,专注于优势领域,避免在自己不擅长的地方以弱者的身份与其他企业竞争。 面向个人的消费品和面向企业的工业品,从产品开发和营销方式到企业文化和公共关系等各方面,对于生产经营者所要求的是截然不同的禀赋,在市场竞争充分的条件下,很少有企业能在两方面都表现上乘。近年来许多表现优异的企业都很留意不让自己陷入这两种文化的纠缠所造成的困境,IBM彻底剥离消费电子,苹果则完全转型为消费品厂商,诺基亚和索尼也正积极向消费企业转型,而摩托罗拉因为反应迟缓,不幸沦为文化冲突的牺牲品。 第二个特点是对全球化趋势的顺应,全球化使得制造业向新兴工业国大规模转移,由于新兴地区的比较优势在于劳动力和土地成本,因而制造业转移的顺序是从相对劳动密集的下游开始,逐渐向技术和资本密集的上游扩展,这样就给发达国家的基础工业设备行业带来大量机会,也是他们更能维持其优势和获取丰厚收益的领域。GE和西门子显然都领会了这一发展形势,并作出了正确的反应。 对于避开IT业的好处,电气巨头的反应稍慢,近几年才认识到。至少到目前为止,信息业还十分特殊,无论是硬件制造中的摩尔定律,还是软件开发中的工程学难题,都会给进入者带来巨大的风险,能在这个行业生存壮大的,都是有幸找到了一条独特道路的幸运儿,羡慕其暴富而贸然闯入者多半死不见灰。信息业迄今还是一个冒险家的乐园,并不适合在别处已经拥有核心优势和稳定收益的电气巨头。 全球化和新兴工业国的发展,极大的扩张了制造业规模,造成了能源和初级产品紧缺,由此引发的能源开发浪潮将持续很多年。同时,新兴工业国的发展也造就了一个庞大的中产阶级,随之而来的将是同样庞大的健康医疗需求,而生物科技的快速进步,把许多疾病从不治变成可治,更推动了全球医疗业的繁荣。认定能源和医疗为两个新的增长点,看来有充足的依据。 电气巨头的重组思路和进程,值得国内相关企业关注,一方面,他们退出的领域或许正是国内企业适合进入的,另一方面,他们在重组中所遵循的原则和所依据的形势判断,也值得国内企业借鉴和思考。