富士康遭遇维特效应
辉格
2010年4月12日

自从去年七月孙丹勇因工作差错不堪压力而从宿舍楼上跳下身亡以来，富士康厂区内接连发生了多起员工跳楼自杀事件，其中五起密集的发生于3月11日至4月7日的短短28天内；尽管迄今未发现富士康存在过错和应负法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关；日前，富士康公关部门在就此接受媒体专访时，也承认企业在管理方式、员工关怀和企业文化上存在问题。

中国每年每十万人中有14人自杀，而富士康仅在深圳就有27万员工，所以即便考虑到就业者的自杀率低于失业者，一年内不到十名雇员自杀，也并非特别离奇之事；然而，这些自杀事件在时间分布上的密集，自杀方式的一致，自杀者年龄的相仿，却很难让人相信它们之间没有相关性。

是的，从时间、方式到处境的相似性，这些自杀具备了“维特效应”的全部特征，从孙丹勇事件被密集深度报道和广泛讨论之后，后续自杀事件以192天、54天、12天、8天和1天的间隔鱼贯而至，构成了一个不断加速的维特链。

在歌德的小说《少年维特之烦恼》发行并迅速流行之后，许多为情所困的青年读者模仿主人公维特自杀殉情；后来，社会心理学家发现这种模仿性自杀广泛存在，并占据了自杀案件的很大比例，模仿的对象有社会名人、轰动性事件的主角、和同社区内社会角色类似的人。

维特效应生动的展示了，人在多数时候并不是依有意识的理性思考和深思熟虑的计划而安排自己的生活，他们更多的依靠本能、习惯、传统、宗教和对前辈的模仿来行事；当他们面临困境，而这些常规指导源都无法告诉他们该怎么做时，便会陷入极度的不安与无助，此时，若身边处境类似的人选择了自杀，他们很可能接受这个简单而容易的答案。

甚至在自杀方式上，他们也懒得去考虑，而简单的模仿了事，这一点，从自杀方式的文化差异中可以看出，各国都有一两种主流自杀方式，各不相同，而每种新方式一经大媒体报道，便会迅速流行，比如98年金融危机后烧炭自杀在香港的流行，这次金融危机后，杀死家人后自杀的案件，也一度在美国密集发生；更诡异的是，研究发现，许多重大交通事故过后，就有人会以制造交通意外的隐秘方式自杀。

人的模仿倾向表现在生活的每个环节，模仿性自杀只是因其悲剧性而特别引人关注，模仿性犯罪和模仿性行善都很普遍；研究发现，在交通路口，一位司机闯红灯会大幅提高其他司机闯红灯的几率，这一现象即便在素以遵守规则著称的那些社会也同样显著。

一个人选择自杀的目的，不仅是结束自己的生命，通常，这是他展示给社会的一个姿态，是对身边人的一次喊话，要以最强烈的声音发出最后一条信息：我为你可以付出这样的代价；瞧你把我逼到了这里；瞧你把一切都毁了；我很歉疚；我是无辜的；我已拼尽全力了；我并不如你想的那么无耻，等等。

这些信息，原本或许可以用其他方式表达，但许多人从来没有学会，当他们看到别人用自杀来喊出同样淤积于胸的那句话，并且看上去都被听懂了时，他们认为自己终于学到了；而这里，正是心理辅导可以起作用的地方，也是富士康这样的劳动密集型大企业需要改进的地方；如果能帮助年轻人学会如何喊出这些话，如果能创造出让他们有机会喊话的场合与情境，许多自杀是可以避免的。

我们的家庭和学校教育很少给孩子练习这种表达的机会，家长老师常常迫不及待的抓住孩子的抱怨流露，作为负面评价的证据，甚至斥责的把柄；在经历了种种险恶的尔虞我诈勾心斗角之后，我们的大人总是过于老练的从孩子的倾诉中挖掘可疑动机和辨识推诿托辞，他们失去了倾听的习惯和能力。

在很大程度上，企业管理层继承了家长的这些特征，在许多企业的文化中，直言者是傻瓜，抱怨者成了出头鸟，批评是忠诚的反面证据，畅所欲言的号召只是引蛇出洞的计谋；孙丹勇因丢失样机而自杀，固然与他的个性有关，但在他痛苦绝望的几天中，富士康管理层显然没有让他看到事情将得到公正解决的希望。

从零星传闻中，我们看到了追查和严控的努力，但看不到听取陈述和申辩、在无罪推定的前提下一起分析各种可能性、共同商讨解决方案的任何迹象，显然富士康不存在这样的机制，在那几天里，听凭孙丹勇孤独的在黑暗和恐惧中等待命运的裁决。

实际上，从企业的角度看，单纯的依靠严厉和高压，自上而下的推行制度规则，并非建立质量和安全控制体系的最佳方法；高压和赏罚可以让人谨慎，但也会激励犯错者隐瞒信息，当缺乏公正可信的申辩、听证和裁决机制时，隐瞒和推诿常常是最佳选择；在这种情况下，管理者的信息来源变得十分狭窄，信息质量也靠不住，而质量和安全控制却高度依赖信息的可得性。

对于大企业，每次非正常死亡都可能成为新闻事件，即便是孤立的多次死亡也会被描述为相关事件，这两点都会放大维特效应，从而在短期内造成连串自杀；这不仅有损于企业的公众形象，也会给员工带来心理阴影，降低他们在企业中获得的福利感受；该花点力气认真对待了。

企业科研资助的责任边界
辉格
2010年4月9日

上月底，英国下院科技选择委员会发布了它的气候门调查报告，报告虽批评了当事的东英吉利大学气候研究中心里所流行的“隐瞒信息文化”，但大致上排除了主要当事人的刻意歪曲和夸大事实的嫌疑，并声称人为全球暖化的科学结论未因此事而动摇。

这份报告，仿佛给近几个月来被气候门以及IPCC频频被发现引用流言级非专业报道等丑闻弄得灰头土脸的暖化派打了一剂强心针，他们终于扬眉吐气并发起了反击；许多暖化派科学家呼吁政治家迅速采取行动，不要再在争论中浪费时间；尽管在怀疑派看来，一些足以致命的质疑并未得到正面的回答。

恰在此时，绿色和平又扔出一个炸弹，在日前发布的一份报告中，披露了以石油化工为主业的Koch公司曾于2005至08年间，累计向75家持暖化怀疑论的研究机构捐赠了2500万美元，绿色和平据此指责Koch公司是“破坏气候科学的金钱中枢”、“清洁能源和气候政策的绊脚石”，而这些以商业利益为导向的研究资助，更被媒体如同政治贿赂那样称为“黑金”。

绿色和平的指责是站不住脚的，它并未指出接受上述资助的研究结果，何以是错误的、误导性的、或不符合科学标准的；指出追求商业利益这一动机，并不能构成对一项研究结果的有效质疑；如果研究结果本身是有价值的，那么，使得研究得以进行、结果得以发表、公众和政治家得以关注的一系列努力，尽管可能是自私的，却是值得赞赏的。

不过，绿色和平的这颗炸弹却可以提醒我们思考，当企业赞助科学研究时，其道德和法律的责任边界到底在哪里？通常，只有在涉及其产品的健康或环境安全性时，科研资助才会涉及到责任问题，比如烟草公司资助对吸烟健康危害的研究，能源公司资助燃煤之环境后果的研究等。

有人主张，为确保客观与中立，此类研究应排除企业资助，只能接受非营利性组织资助，或者索性完全交给政府；这是错误的，首先，政府并非中立机构，相反，它往往带有强烈的父爱倾向，即，政治家总是希望公众感受到某种威胁，并声称自己能保护他们免遭其伤害，因而他们会更偏爱那些夸大甚至虚构产品危害的研究结果。

其次，非营利性并不等于“无利益诉求”，更不能保证某个组织的中立性，非金钱利益也是利益，确保某种动物、某片风景、或某种生活方式永久存续的愿望，是一种强烈的利益诉求，它可以为科研资助带来严重的倾向性；事实表明，非营利性的绿色和平在资助和宣传它所偏爱的结论时，其罔顾事实和逻辑、无视科学标准的程度，是相当惊人的。

实际上，任何资助者都免不了偏见，所以对公众而言，不应把接近真相的希望，建立在资助者的中立性上，而应建立在资助来源的多样化和竞争关系上，建立在对科学界学术标准的判断之上；如果持各种观点和理论的科学家都有机会展开研究和发表结果，如果科学界自发形成的同行评审制度有效运行，我们就能离真相近一点。

假如一位医学家对吸烟与肺癌的相关性持怀疑态度，而某烟草公司的赞助使他有能力收集更多事实、做更多实验、写更多论文，来加强他的论点，乃至影响了学界的主流倾向，这并没有什么可指责的地方；甚至若干年后，人们发现他的研究质量低下，错误频出，结论最终被主流所抛弃，这也只是科学进步得以发生的常规方式而已。

相反，如果这位医学家篡改或捏造数据，或者故意对数据做误导性解释，拼凑出赞助者所乐见的结论，而赞助者又知晓甚至鼓励这些作为，那么，这种赞助行为便是不道德甚至是非法的，因为他在刻意蒙蔽消费者；如果他预期到这些结论会在法庭上被用作证据，或在国会听证和辩论中被援引从而影响立法，那他更是负上了制造伪证的刑事责任。

在科学界，人格和思想的独立性是很重要的评价标准，那些过度依赖甚至迎合单一赞助者的学者，是很难得到尊重和好评的，俗话说：用钱能收买到的思想是不值钱的；所以，即便出于自私的考虑，企业也不会单单依靠来自他们的证据，为了说服消费者，独立学者的研究结论更有价值。

现在假设，某烟草商资助了一位声望卓著但事先不知其观点的医学家，而研究却得出了烟草商不喜欢的结论，他是否有权利将其秘而不宣呢？依我看，这样做是很不道德的，但未必是非法的，因为掩盖研究结论不同于掩盖事实，前者有着复杂的统计分析和逻辑推导，是更合理的怀疑对象，因此，他拥有怀疑任何研究结论、并基于这一怀疑而拒绝将其公布的权利，即便这种怀疑背后有着利益动机，而动机如何并不影响权利是否享有。

谷歌战略失当终结苦果
辉格
2010年1月14日

近日，谷歌宣布将不再对其中国境内服务器实施内容过滤，即便为此须付出关闭境内服务器和乃至整个大陆业务的代价，这意味着，为恪守他为自己所设定的行为准则，谷歌已决定放弃中国市场；多年来谷歌在中国市场的艰难开拓，他与网络监管机构之间日益复杂的拉锯战，以如此方式告终，这对于他的大批忠实用户、他历经磨难的中国团队、他的热忱而出色员工，都将是一颗难以下咽的苦果。

正如许多评论所指出，这是一颗文化和价值冲突所结下的苦果，然而，价值冲突无处不在，所有跨国公司必须面对，而其中像谷歌这样悻然退出的却很少；谷歌中国过去几年来的变故，是其应对价值冲突的全球战略在特定条件下的自然延续，看来，这一战略并不成功；在欧美以外地区，当存在一个本土化竞争对手时，谷歌的表现都不好，而在文化和制度迥异的地区，他与监管机构的关系也很糟糕。

谷歌价值战略存在两个根本问题，首先，他错误的把最大程度拓宽言论自由度设定为企业目标，从而在许多文化和制度环境下，将自己置于毫无希望的冲突之中；实际上，在监控难以避免的条件下，更现实的问题是，如何让监控规则更加明确和透明。

对于以信息采集和投送为业的搜索引擎来说，规则的暧昧和随意性才是最大的问题，它不仅让那些善于幕后交易和钻营取巧的竞争对手获得了不公平的优势，更因为规则的不可言说，而将由过滤和屏蔽措施所带来的道德包袱乃至法律责任，从监管机构转移到了实际执行者头上。

这一点对于跨国公司尤为不利，由于他们还受总部所在地法律的约束，其不透明操作的空间更小；所以，谷歌应对监管的战略重点应是促使监管规则的透明化，以便获得一个平等的竞争环境，也免于为具体的过滤措施承担道德和法律责任。

跨国公司的多重司法管辖实际上可以帮助他贯彻该策略：如果在当地无法做到透明化，他可以积极借助本国的司法、听证和立法过程来推动透明化；由于他的几个重要竞争者也是跨国公司，必要时将被迫出庭作证，或出席国会听证，而监管措施的实际边界将不可避免的在此过程中被勾勒出来。

第二个问题是，在坚守价值理念的时候，谷歌错误的单方面拔高自己的价值标准，而不是将重点放在推动整个行业的价值标准向自己所希望的方向提升；这种独善其身的做法，虽保住了其“不作恶”的美名，在特定条件下却无助于现实世界按他的意愿改善，而同时却在商业上遭受了巨大损失。

可以相信，对于谷歌雅虎这些崇尚信息自由的新兴网络公司，绝大多数监控措施都会给他们带来道德负担，并在本土遭受舆论压力；当年雅虎便因邮件泄露案被搞的狼狈不堪，杨致远还亲自出面道歉；然而正是这一案件暴露了问题的要害所在：雅虎万分委屈的表示，既然公众和立法机构都十分介意监控措施，那为何不立法为此类措施设定一个适用于整个产业的可接受标准？却单单把雅虎挑出来讨伐一番？

对于以最高标准自奉的谷歌，最需要的正是此类立法，然而，他当初却没有响应雅虎的呼吁，从而错失了一次为整个行业设定价值标准的良机；他本可以理直气壮的告诉公众和国会：若要进入那些市场，必须采取那些监控措施，如果你们认为这些措施不可接受，那就立法禁止吧，那样我们定会遵守法律从而退出这些市场，当然，我们的竞争对手也会；相反，如果你们经过取证评估后，认为立法禁止的经济后果不可接受，那就无须再指责我们不得不采取这些措施。

企业与团队，谁是铁打的营盘？
辉格
2010年1月6日

胡舒立带领近乎全班人马从《财经》出走，已成为新闻界轰动一时的大事，现在，业界两个月来的期待和揣测终于有了答案：她的团队已入主《新世纪周刊》，并迅速推出了首份试刊。

这一事件最吸引我的地方是，胡舒立的团队在整个充满周折和不确定性的变动过程中，能够始终保持凝聚力和工作状态，从财新传媒开业、中大聘任、“我们网”开通，直至最后新刊揭晓，始终保持热度并处于聚光灯之下，一个团队能做到这样，着实令人惊叹。

这当然归之于胡舒立的个人号召力和组织力，和她作为新闻巨子对群众眼光的调动能力；然而，除了这些个人因素之外，突出的团队凝聚力是不是一种普遍现象呢？或者说，我们的产业环境和企业发展程度，是否处于一种团队优势于企业的状态？

这让我想起了当年乐百氏的故事，何伯权和他的五人团队出走之后，乐百氏便一蹶不振；在后来的达娃之争中，也可清楚的看到团队与企业的关系，达能奈何不得娃哈哈，很大程度上便是因为宗庆后对营销团队的有效控制，若逼退宗氏，达能只能拿到一个乐百氏式的空壳。

随着第一代创业完成，产业走向成熟，资本化和金融化快速发展，投资与经营日益分离，职业经理人兴起，这一系列并行交错的进程中，乐百氏式的故事反复上演；团队强势，莫非是这一阶段无可回避的特点？抑或是制度环境和资源禀赋使然？这值得投资者们细加思量，因为团队与企业冲突所带来的风险，多半要由他们承担。

在经济学家看来，企业无非是完成某种生产所需的一堆资源，经由交易或契约关系而组合在一起，而企业家的工作，是为特定生产找出恰当的资源组合，然后从市场上买来或租来这些资源从而实现这一组合；从这一角度，看不出团队离合会带来何种冲击，缺什么花钱买呗。

而在组织行为学看来，企业和团队都是一种目的性组织，一群抱有各自目标的人，经由恰当的激励和控制机制组合在一起，其行为被该机制引向一个共同目标；企业的每个雇员，都有着自己的人生规划、事业追求和收入期望，进入企业，是因为他相信能在这个组织中实现自己的目标；问题是，他的这种信心托付给了谁？

如果他所信任的是具体的个人，那么他只是跟着老大混的团队人，而不是企业人，如果企业的重要雇员都是跟着老大混的，那么实际上存在的组织就只是团队，企业不过是一堆东西；所以，只有当组织目标和相应的激励控制机制都实现非人格化之后，企业才能成为一个可自我持续的有机组织，一个铁打的营盘。

在现代企业兴起之前，除了家族和教会之外，能够实现非人格化的组织非常罕见，绝大多数越出家庭的人都是跟着老大混的；所以，在企业历史尚短的中国，团队强势似乎并不出奇；试想，如果一个企业的目标完全与老大个人目标重合，重大决策都是老大说了算，奖金提薪升职老大做主，组织内地位依你与老大的亲密程度而定，那么，你们当然都是老大的人。

由于市场所依赖的会计核算和民事责任都以企业为界，如果企业不能压倒团队，便难以进入要素市场和资本市场，其价值也无法充分实现；然而，非人格化对企业制度建设提出了很高的要求：决策机制与个人目标脱钩，激励机制与个人关系脱钩，团队合作与私人友情脱钩，这些都需要大量细致的管理制度来实现。

其次，非人格化也有待人力市场职业素质的提高；所谓职业素质，并不是指个人水平有多高，而是指职业能力的标准化，即，一个陌生人能否在缺乏私人交往史的条件下，容易的判断你是否能胜任某个岗位，这意味着，只要把你放进那个岗位，无论企业背景、业务模式和同事状况如何，你都能顺利开始工作。

目前的国内人力市场远未满足这一条件，我估计，跨国公司为了达到这一点，宁愿为相似的岗位支付三到五倍的薪酬溢价；若做不到这一点，雇员的职业能力只能由同事和上司通过实际经历来识别，而这些私人知识是无法传播和分享的，结果就是团队锁入：当你获得相当职业成就之后，却发现再也离不开老大了，你的能力专长品性成就只有老大了解并赏识，也只有他知道怎么用你，离开他你就是张白纸。

上面两点都是发展中的阶段性问题，然而我们还面临一个制度性障碍，或许正是它妨碍了企业的非人格化发展；我们的民营企业缺乏产权保障，没有安全感，随时面临来自宏观政策、产业政策、准入管制、清理整顿、腾笼换鸟、淘汰落后产能、甚至国有化的风险，这种情况下，企业家们必须留一手，随时准备金蝉脱壳，而团队恰是他们留得青山在的避风途径，公司可以被关门，牌照可以被注销，团队却可东山再起。

从谷歌操作系统看企业创新管理
辉格
2009年7月14日

上周，谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS，随即在业界引起轩然大波，许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战，也是谷歌从应用软件、浏览器、到操作系统，一步步深入微软的领地，如今要直捣其大本营了；然而依我看，谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划，他近年来的一系列产品扩张，看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花，这一经营策略的自然结果；因为富网络应用（RIA）大量涌现，需要一个更高效更安全的浏览器，于是有了Chrome，因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例，臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘，于是有了Chrome OS：如果我95%的时间花在浏览器上，那这个浏览器如果能直接运行在裸机上该多好啊，不仅能为我节省下大量的硬盘、内存和CPU开销，还省去了购买OS的几十美元。

仔细观察谷歌的系列新产品，会发现一个特点：这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合，甚至互不支持；Chrome发布时，人们惊讶的发现，它不仅没有带Google工具栏，没有预置任何谷歌应用的链接，甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译，也无法用谷歌笔记本记录网页，而所有这些在其他浏览器里都可以做到；这次Chrome OS的宣布也让许多人吃了一惊：没搞错吧？他们不是正在力推Android吗？不是华硕和飞思卡尔都在尝试把Android装进上网本吗？其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目，这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列，实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式，要看清谷歌的产品路线和发展战略，便需要对这一模式加以细究。

我们知道，每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目；重要的是，20%工作与常规任务之间，并非泾渭分明，谷歌的许多产品，最初便是从这20%中萌生，当然，更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折；这一模式的精髓并不在于20%的自由时间，而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制；一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后，常常需要建立更大的团队、获取更多的资源，来推进项目，按通常做法，这时候他就要写报告去说服上级部门，如果得到支持，计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队；谷歌最大的改变是在这一环节，20%项目的发起者需要说服的不是上级，而是他的同事和用户：首先他必须让足够多的同事相信项目有很好的前途，愿意把自己的20%投入进来，而在产品上线后，他必须吸引足够多的用户来使用，以此证明产品的价值。

这样一来，在项目发育和筛选过程中，资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别，于是，传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划，部分的被一个模拟市场机制所取代了；这一机制使得谷歌公司更像一个风投，他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金，四处撒播，看到哪棵苗长得不错，就追加投入，随着苗的长势，结合企业的战略方向，逐级追加投资并提升项目优先级，其中少数最终成长为正式发布产品；与风投不同的是，谷歌为创新提供了一个平台，并制订了一套规范，前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库，后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等数据结构、语言和接口标准，以及全局统一的技术框架和服务平台。由于20%项目在获得提升后，较大程度上会继续保留资源组织的自发性，我估计上述资源配置模式会覆盖谷歌一半以上的开发资源；正是这一点，使得谷歌拥有了全新的创新管理模式，不同于其他任何企业。

创新管理历来是企业管理中的难题，许多管理专家甚至认为，从性质上讲，创新原本就是无法管理的；创新之为创新，便在于其不确定性和不可预见性；一家企业凭借一两项创新而迅速成功，这样的故事很多，但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力，在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种：从需求出发，先找出缺陷和不足，再寻求改进方案；从技术出发，跟踪基础研究的最新进展，评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩，必须不断获得创新；到上世纪后半期，大企业都已投入巨资建立自己的研发中心，但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性；IBM近年来转向了合作开发模式，他几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴，以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购，大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果；在决定收购之前，也会通过合作项目来支持小企业创新；有些企业还鼓励员工独立创业，等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法，问题在于交易成本很高：与内部开发相比，收购需要支付高得多的溢价，而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势：他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队，并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性；同时，在项目成长的各个阶段，企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导，调配所需资源，这样，外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过，尽管有这些优势，也取得了大量成果，但谷歌创新模式毕竟是全新的，其特性、价值和可复制性，还有待时间的考验。