（续前文） 最吸引我的是晨星公司的例子，有趣但又让人将信将疑，于是我找到了《哈佛商业评论》文章，读完前三分之一时，我还觉得不太靠谱，像是个被夸大了的神话，但读到最后我信了，很有意思的案例。 ​​​​ 几个要点消除了我对这种去中心化模式的最初（不是全部）怀疑：1）400多员工分处于23个作为独立成本/收益中心的业务单元，这使得需要紧密合作的人数远低于邓巴数三分之一的水平，2）业务数据的充分透明，3）处理分歧/冲突的陪审制，4）基于虚拟货币的内部模拟投资机制，5）薪酬评定委员会，6）严格的新人录用标准，7）极为克制的扩张速度 另外一点，作者没说，但我强烈相信，该公司肯定没有任何多元文化政策，这种模式需要高度文化同质性，比如其中一条：它能有效运作要求员工对同事的不佳表现能随时提出坦诚而不带恶意的批评，这一点在许多文化中是根本不可能的。 对去中心化组织有兴趣的朋友可以看看这篇文章。  

The Amish Effect: Unique cultural strengths help Plain Sect businesses thrive 阿米绪效应：独特的文化力量帮助该朴素教派获得商业繁荣 作者： Tim Stuhldreher  @ 2016-5-18 译者：babyface_claire（@许你疯不许你傻） 校对：hkustliqi 来源：LancasterOnline，http://lancasteronline.com/business/local_business/the-amish-effect-unique-culturalstrengths-help-plain-sect-businesses/article_ba60c8e4-e6dc-11e5-9cc7-73775e680585.html Amish scholar Don Kraybill calls it a riddle, or a paradox. 阿米绪学者Don Kraybill称之为一个迷，或者一个悖论。 How can the Amish be such successful entrepreneurs today, when they end their formal education at eighth grade and forswear so much of the paraphernalia of modern life? 在完成八年级后结束正式教育，并且放弃这么多与现代生活息息相关的用品，阿米绪人如何能在当今成为如此成功的企业家？ That they succeed is indisputable: The failure rate of Amish startups in the first five years is less than 10 percent, versus 65 percent for businesses in North America overall. 他们的成功是毋庸置疑的：阿米绪人创业企业在第一个五年内的失败率不到10%，而对于整个北美，这一失败率为65%。 Many Amish retailers cater to mainstream customers, and do so with sophistication. Kraybill likes to cite Emma’s Gourmet Popcorn, which pegs promotions to popular holidays and offers online ordering on a modern, well-designed website. 许多阿米绪零售商迎合主流客户，并且精于世故。Kraybill喜欢引用“艾玛的美食爆米花”为例，它经常利用受欢迎的节假日进行促销活动，并且提供了一个精心设计的入时网站供在线订购。 Bowls of the flavored treat were part of a buffet preceding a talk on Amish business that Kraybill gave recently at Elizabethtown College. Kraybill, who retired from teaching at Elizabethtown last year, remains an active scholar at the college’s Young Center for Anabaptist and Pietist Studies. Kraybill最近在伊丽莎白镇学院做了一个有关阿米绪商业的演讲，在演讲开始前的自助餐上，有着各式各样的风味小吃。Kraybill去年从伊丽莎白镇学院的教学岗位退休，但仍然是该学院青年中心的一位活跃学者，这个中心从事再洗礼派和虔信派研究。 2,000-plus Amish firms 2000多家阿米绪企业 Over the past few decades, Lancaster County’s Amish have undergone a “mini-Industrial Revolution,” Kraybill said. High land prices plus a population explosion limited farming opportunities for rising generations, fueling a turn to carpentry, small manufacturing and other enterprises. Kraybil说，在过去的几十年里，（宾夕法尼亚州）兰开斯特县的阿米绪人经历了一场“小型工业革命”。对年轻一代，高昂的土地价格加上人口爆炸限制了农业机会，推动了（从农业）向木工业、小型制造业和其他企业的转变。 Today, there are more than 2,000 Amish businesses in the Lancaster area, Kraybill said. Fewer than one-third of local Amish households still rely on farming as the primary source of income. 现今有超过2000多家阿米绪企业在兰开斯特地区，Kraybill说道。只有少于三分之一的当地阿米绪家庭仍然依靠农业作为主要收入来源。 Alan Dakey is president of the Bank of Bird-in-Hand. Its single branch sits at the corner of North Ronks Road and Route 340, and a majority of its clientele are Plain-sect members. Many of the bank’s customers farm but also operate nonfarm side businesses, Dakey said. Alan Dakey是手中鸟银行的主席。该银行的唯一分行座落在Ronks北路和340号公路的路口，并且大多数客户是朴素派教徒。Dakey说，许多银行的客户经营农场，同时也进行非农业方面的业务。 Remarkably, the bank has yet to record a single 30-day delinquency on a loan since its December 2013 opening — a tribute to its customers’ frugality and money-management capabilities. Amish aren’t opposed to borrowing per se, but “they want to use it constructively,” Dakey said. 值得注意的是，自从2013年12月开业以来，归功于其客户的节俭和理财能力，银行从未有过哪怕一个拖欠贷款达到30天的记录。阿米绪人并不反对借款本身，但“他们想积极地使用它，” Dakey如是说。 In his talk, Kraybill identified 12 factors he sees contributing to Amish business success. While some are integral to the culture, many, in principle, could be adopted by anyone. 在Kraybill的演讲中，他指出了他所认为的帮助阿米绪人创业成功的12个因素。虽然有一些与他们的文化融为一体，但也有许多在原则上是可以被任何人采纳的。 Here they are: 这些因素是： 1.Apprenticeship: Apprenticeship is a training system that mainstream society has largely abandoned, Kraybill said. But in Amish society, teens learn trades by working alongside their parents or other adults. Kraybill described once watching a 13-year-old fix a piece of hydraulic machinery. He had already spent years in his father’s shop and knew what he was doing. “That’s apprenticeship,” Kraybill said. 1.学徒制：学徒制是一个很大程度上已经被主流社会放弃了的训练体系，Kraybill说到。然而在阿米绪社会中，青少年从通过在他们父母或其他成年人旁边工作而学习手艺。Kraybill介绍了他曾经观察一个13岁少年在修理一台液压机械的部件。他已经花了数年时间在父亲的商店，并且知道自己在做什么。“这就是学徒制，” Kraybill说。 2.Limited education: Because Amish finish school with eighth grade, they can’t be drawn off into law, medicine or other professions that require extended formal education. The two basic Amish career tracks are farming and small business, so that’s where the best and brightest end up, bringing their ingenuity and drive with them. 2.有限的教育：由于阿米绪人八年级就结束学校教育，他们不能进入律师、医药或者其他需要更长时间正式教育的行业。阿米绪人的两种基本职业路线是农业和小型企业，这就是最优秀最聪明的人的出路，这些人具备智慧和进取心。 3.Work ethic: Amish are brought up in a culture that values hard work. It’s seen as integral to life, and children are brought up from an early age to pitch in to help their family and community. 3.职业道德：阿米绪人在一种重视努力工作的文化中长大。这种文化被视为生活中不可或缺的一部分，并且儿童从小要帮助他们的家庭和社区。 4.Smallness: “Bigness spoils everything,” Kraybill said an Amishman once told him. With many small companies instead of a few dominant ones, individual Amish have scope to express their entrepreneurial spirit. There’s little social distance between business owners and employees, and owners stay personally invested in their enterprises. 4.精简：“庞大宠坏了一切，”Kraybill说一个阿米绪人曾经这么告诉他。有许多小公司而不是少数几家大公司占据统治地位，阿米绪个人有机会展现他们的创业精神。企业主和员工之间的社交距离很短，业主们在他们自己的企业里保持投入。 5.Low overhead: Amish businesses don’t have air conditioning or luxurious offices. If the business has an office, Kraybill said he usually finds it empty, because the owner is out working on the shop floor. 5.低开销：阿米绪企业没有空调和奢华的办公室。Kraybill说，即便企业有办公室，他也经常发现办公室是空的，因为业主在车间工作。 6.Social capital: Information propagates rapidly through Amish communities’ social networks. Job seekers and companies with vacancies can put the word out and find each other easily. Transaction costs are low because everyone shares the same values and trust is high. 6.社会资本：信息通过阿米绪社区的社交网络传播得很迅速。求职者们和有职位空缺的公司可以让每个人都知道，并且很容易找到彼此。由于大家有着共同的价值观和高信任度，因此交易成本很低。 7.The paradox of technology: The Amish taboos on technology stimulate innovation and “hacking” as entrepreneurs find workarounds, Kraybill said. The culture distinguishes between using and owning technology — that’s why it’s OK for a business like Emma’s Gourmet Popcorn to contract with a website developer, or for Amish carpenters to journey to job sites in “Amish taxis” driven by their neighbors. 7.技术的悖论：在创业者寻找替代方法时，阿米绪人的技术禁忌刺激了创新和黑客精神，Kraybill说。这种文化把使用技术和拥有技术区别对待——那就是为什么像艾玛的美食爆米花这样的企业与网站开发人员签约是可行的，阿米绪木匠也可以乘坐由他们邻居的“阿米绪出租车”去工作地点。【编注：阿米绪人的教规不允许他们拥有手机、电脑和汽车等现代器物，但其中一些较开明的支派允许在工作中使用这些器物。】 8.Infrastructure:New Amish companies operate within a framework created by their fellow business people. They enjoy access to a well-established network of products and services tailored to the culture and its unique needs and restrictions. 8.基础设施：新的阿米绪公司在一个由他们的商人创建的框架里运行。他们享有一个为其文化以及该文化所赋予的独特需求和限制而量身定做的完善的网络产品和服务。 9.Regional markets: The tens of millions of people in the mid-Atlantic region comprise a “phenomenal external market” for the Amish, Kraybill said. There are more than 50 Amish markets between Annapolis and New York City, many catering to urban dwellers hungering for a taste of rural life. Ben Riehl, who owns a stand at the Markets at Shrewsbury in southern York County, said half of his Saturday customers drive up from Maryland, and he estimates they account for half his weekly sales. 9.区域性市场：Kraybill说，大西洋中部地区数以千万计的居民为阿米绪人提供了一个“规模惊人的外部市场”。在安纳波利斯（美国马里兰州首府）和纽约之间有超过50个阿米绪市场，许多是为了迎合城市居民对体验农村生活的渴望。Ben Riehl在南约克郡什鲁斯伯里的集市里拥有一个摊位【译注：什鲁斯伯里是宾夕法尼亚州的一个自治镇】，他说他周六的一半客人是从马里兰州开车赶来的，他估计这大概占了每周收入的一半。 10.Niche markets: Gourmet popcorn is a niche product. So are dried flower arrangements, carriage restoration, handmade furniture and horse-drawn farm machinery. Many Amish specialize in organic or free-range farming, Dakey said. Kraybill said he knows an Amish farmer who raises camels, having discovered camel milk commands a premium price. 10.细分市场：美食家爆米花是一个细分产品。同样，干花艺术、马车修整、手工家具和马车农业机械也是。许多阿米绪人专业从事有机或自由放养的农业，Dakey说。Kraybill说他知道一个阿米绪农民饲养骆驼，并且发现骆驼奶奇货可居。 11.Amish “branding”: For many Americans, the term “Amish” has strong positive associations: honesty, simplicity, old-fashioned virtue. Businesses can partake in those associations simply by being Amish. For Riehl, there's a big difference between overt image-building and the kind of trust that accrues when Amish business owners serve their customers with integrity: The latter “is a reputation that was earned, not a brand that was bought.” 11.阿米绪“品牌效应”：对许多美国人而言，“阿米绪”这个词有着很强的正面联想：诚实、朴素和传统的美德。企业仅仅需要是阿米绪的即可产生那些联想。对Riehl而言，赤裸裸的形象塑造和阿米绪企业主通过全心全意为客人服务而积累的那种信任之间有天壤之别，后者“是赢得的口碑，而不是可以买到的品牌”。 12.Payroll costs: Amish employees in Amish businesses are exempt from mainstream companies’ Social Security, health insurance and pension mandates. Though that keeps costs down, the impact is often exaggerated, Amish business owners say. They say they still have to pay into Amish Aid, the community’s mutual-aid fund, and they have responsibility for payroll taxes and benefits for non-Amish employees, so the difference isn’t all that great. 12.薪资成本：在阿米绪企业工作的阿米绪雇员被免除了主流公司的社会保障、医疗保险和退休津贴的要求。阿米绪企业主说，尽管那带来了成本下降，效果却经常被过分夸大。阿米绪企业主说他们仍然需要支付阿米绪援助金，社区互助基金，并且有责任为非阿米绪员工付工资税和福利津贴，因此差别并没有那么显著。 （编辑：辉格@whigzhou） *注：本译文未经原作者授权，本站对原文不持有也不主张任何权利，如果你恰好对原文拥有权益并希望我们移除相关内容，请私信联系，我们会立即作出响应。

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The Graying of Germany’s Small Business Managers 德国小企业管理者的老龄化 作者：MONICA HOUSTON-WAESCH @ 2015-07-28 译者：史祥莆（微博：@史祥莆）   校对：带菜刀的诗人 来源：The Wall Street Journal, http://www.wsj.com/articles/the-graying-of-germanys-small-business-managers-1438075800 Quickly aging group raises concerns about succession planning, stalled investments 管理层的迅速老龄化关系到企业接班计划，投资亦会陷于停滞。 [caption id="attachment_6021" align="alignnone" width="300"] Investor Gerd Fricke last year took over PEKU Folien, a Bavarian printing and packaging-material business, from its octogenarian owner.PHOTO: PEKU FOLIEN
投资人Gerd Fricke去年从耄耋之年的前所有者手中接手了一家名为PEKU Folien的巴伐利亚印刷和包装材料生产企业。照片来自：PEKU Folien[/caption] FRANKFURT—At the midsize companies that form Germany’s industrial backbone, managers are literally a dying breed. 法兰克福——这里的中型企业构成了德国工业的主干，可以毫不夸张地说，它们的管理者们正青黄不接。 The executives who helped fuel the country’s economic boom in recent decades are aging quickly, entering the 55-and-over age group four times as fast as Germans as a whole, according to a survey by development bank KfW. That disparity is particularly striking given how swiftly the overall population is aging: Germany now has the world’s lowest birthrate, slipping below Japan, according to a study this year by the Hamburg Institute of International Economics and audit firm BDO AG. 助推国家经济繁荣的企业高层们近几十年来正在快速衰老，根据KfW发展银行的调查，他们中进入55岁以上年龄段的速度相当于德国人整体水平的四倍。这种不一致在德国整体人口迅速老龄化的背景下更加显著：根据汉堡国际经济研究所和BDO AG审计公司的研究，德国的婴儿出生率目前落到了日本后面，有着全世界最低的婴儿出生率。 The graying executive corps could have a significant economic impact. Germany’s more than 3.5 million small and midsize businesses, known collectively as the Mittelstand, account for about 60% of its workforce and more than half of its economic output. 经理团队的老龄化会产生显著的经济影响。超过350万家的德国中小企业被统称为Mittelstand，它们贡献了超过60%的就业岗位和超过一半的经济产出。 Older bosses at these companies, many of whom are also the owners, are less eager to invest in their own business than younger ones, the KfW survey found. They also frequently delay succession planning, even though handoffs can take an average of three years, experts say. KfW的调查发现，这些企业的年长老板很多同时还是企业的所有者，它们比年轻人更不情愿投资于自己的企业。专家说，他们还经常延迟接班计划，尽管交接平均只需要三年。 That’s largely because “dealing with succession is like facing your own death,” said Alexander Koeberle-Schmid, a family-business consultant at KPMG in Düsseldorf. “You try to avoid it as long as possible.” 这很大程度上是因为“处理接班问题意味着面对自己的死亡”，Alexander Koeberle-Schmid，这位来自杜塞尔多夫的毕马威会计事务家族企业顾问说道，“人们竭尽所能的避免这种情况。” By 2017, according to KfW, the jobs of four million employees at 580,000 midsize companies will depend on a successful leadership transition. 根据KfW的调查，到2017年时，58万家中型企业的400万员工的职位能否保住，将取决于领导权的顺利交接。 Chambers of commerce here are concerned enough to have started warning members that they need to begin planning for an orderly succession, or face the risk of having to close when the day arrives. 商会非常担心这个问题，并且开始警告其成员，他们需要开始为接班做计划，不然等那一天来临时，企业就要冒倒闭的风险。 Autohaus Ochs GmbH, a Volkswagen dealership near Stuttgart, had eight employees when Martin Häussermann took it over in 2006. The previous owner, who was 69 years old, had been seeking a buyer for years and hadn’t made any significant investment in the company for a decade. “It would have been liquidated,” said Mr. Häussermann, who was 31 years old at the time. Under Mr. Häussermann, who quickly started investing in the business, it has grown to 100 employees. 2006年，Martin Häussermann接手了斯图加特附近一个只有八名员工的大众汽车经销商Autohaus Ochs GmbH。它69岁的前主人寻找买家数年，并且在十年中没有进行任何明显的投资。“要不是我接手，当时它可能已经被清算了”，Häussermann说。Mr. Häussermann当时31岁，他迅速对业务进行了投资，在他管理之下，该企业成长到了拥有100名员工的规模。 Closures, however, are becoming increasingly common. Germany’s annual rate of business liquidations has outpaced business openings only four times since the mid-1970s, and three of those were in the past three years, according to IfM, a Mittelstand research institute. It expects the pattern to continue this year. 然而，关门却越来越普遍了。根据中小企业研究机构IfM的研究，自1970年代中期以来，德国企业破产率仅有四次超越其企业的新创办率，而其中的三次是在过去三年发生的。它预计这种趋势今年还会继续。 “Liquidations do happen, often when company know-how is closely tied to a single owner,” said Jürgen Becker, a succession expert at the regional business chamber that advised Mr. Häussermann. Older managers are frequently hesitant about investing and innovation, Mr. Becker added. “企业倒闭确实在发生，当公司知道它多么紧密地和单个所有者绑在一起时，则更经常如此，”地区商会的接班专家Jürgen Becker这样忠告Häussermann。年老的经理人们通常会在投资和创新方面犹豫不决，Becker补充道。 Last year, investor Gerd Fricke took over 100-employee PEKU Folien GmbH, a Bavarian printing and packaging-material business, from its octogenarian owner. Investment had stalled in some areas, “particularly in building up employees’ management skills,” he said. 去年，投资人Gerd Fricke从年迈的前所有者手中接过了拥有100名员工的巴伐利亚印刷和包装材料企业PEKU Folien GmbH。企业一些领域的投资陷于停滞，“尤其在提高员工管理能力方面”，他说。 Mr. Fricke shortened the company’s name and is flattening its hierarchical management structure as he converts it from a contract manufacturer to a more innovative supplier. In recent years, he said, PEKU skimped on spending that could have boosted productivity, such as having replacement tools ready when worn ones required servicing. Fricke在将公司从订单承接制造商转变为更具创新能力的供应商时，缩短了公司名称并且扁平化了层级管理结构。他说，近年来PEKU对可能提高生产力的方面投入不够，比如在机器需要维修时提前备好配件。 “Often it was a matter of being thrifty in the wrong places,” he added. “物不能尽其用是件麻烦事，”他补充说。 About 73% of senior managers advised by Germany’s industry and trade groups haven’t assembled the basic documents needed for a handover, such as a power of attorney, supplier and client information, bank-access data or a will, according to business-chamber association DIHK. 根据商会联合组织德国工商总会的说法，得到德国工业和贸易团体建议的大约73%的高级管理者还没有积累接班需要的基本文件，例如代理委托书，供应商和客户信息，银行账户访问权限数据或生前遗嘱。 When companies change hands after the owner dies and heirs aren’t familiar with the company, they “can’t make the best decisions,” said Mr. Koeberle-Schmid at KPMG. When heirs disagree on strategy, they don’t agree on money or power either, he added. 当公司在所有者去世之后被转手而继任者并不熟悉公司时，他们将“无法作出最佳决策，”毕马威的Koeberle-Schmid认为。当他们无法认同公司战略时，他们也无法对金钱或权力达成一致，他补充道。 “The bulk of our clients have a demographic problem, but few are aware enough to devote the needed resources,” said Uwe Berndt, who runs Mainblick, a public-relations agency for midsize logistics businesses. “我们的大多数客户都有人口统计学方面的问题，但是他们很少意识到这一点并为此投入必要的资源,” 物流业中型企业公关机构Mainblick 的经营者Uwe Berndt说道。 Handovers can be tricky even when a family member is involved. 即使有家庭成员参与，移交也可能很棘手。 By the time Caspar Brockhaus took over management of Brockhaus Group from his father six years ago, suppliers of the roughly 150-employee steel, environmental and measurement-technology company had become some of its fiercest competitors. With guidance from his father, he shed operations that accounted for half the company’s sales and staff. Within four years, sales at the remaining operations had risen roughly 50%. 六年前，Caspar Brockhaus从他父亲手中接过Brockhaus集团的管理权时，这家拥有大约150名员工的钢铁、环保和测量技术公司的供应商们已经变成了它最凶猛的竞争对手。在他父亲指导下，他采取措施裁减了涉及公司一半员工和销售量的业务。在四年之内，剩余业务的销售量提高了大约50%。 The move made financial sense, but was “a great emotional hurdle,” said Mr. Brockhaus, since it meant selling a traditional part of the business, whose family roots date back to 1864. 这项措施在财务上是说得通的，但却是“一个很大的情感障碍，” Brockhaus说，因为这意味着卖掉一块家族1864年起家时的传统业务。 “In retrospect, you could say we should’ve done it earlier,” Mr. Brockhaus said. But succession “had to be cleared up first, so my father waited to implement and invest in the new strategy.” “回想起来，你可能会说我们应该早点这么做，” Brockhaus说。但接班工作“必须先彻底解决，所以我父亲一直在等待实施新策略并投资于其中的时机。” （编辑：@whigzhou） *注：本译文未经原作者授权，本站对原文不持有也不主张任何权利，如果你恰好对原文拥有权益并希望我们移除相关内容，请私信联系，我们会立即作出响应。

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从阅读器之死看谷歌的转变 辉格 2013年3月19日 谷歌阅读器（GR）终于要死了，尽管在前年被去掉分享功能并与Buzz脱钩之后，它早已丧失了主要生命力，可即便其残余的RSS阅读功能仍广受欢迎，并在同类应用中遥遥领先；谷歌宣布关闭GR时提到的理由是使用率下降，但这显然是托辞，近两年虽几经打压与冷落，GR的用户量始终很稳定，而且流量远远超出谷歌强力推行的G+。 很明显，和上一次阉割一样，这只是为了给G+清路，所以GR越是受欢迎、流量越大，就越需要被杀死；可从用户角度看，失去GR比失去Buzz更难以接受，Buzz至少还部分的被G+替代了，而且Buzz的使用确实一直不太踊跃，而GR在谷歌产品系列中则未见任何替代，要继续阅读RSS只能迁移到其他厂商的产品。 如此粗暴的对待一个有着海量用户，并且被这些用户如此深度依赖的产品，着实令人心寒，不禁让人对谷歌的行事方式另眼相看；不过从另一面看，为推行G+，谷歌竟愿意付出这么高昂的企业形象和用户关系代价，也足见G+在其心目中的地位，可是G+为何如此重要呢？ 当然，谷歌无疑认定社交网是头等重要的领域，要确保自己作为重量级参与者在其中获得一席之地；但或许他还有更多考虑，也许他已将脸谱认定为一个主要的全局性对手，而不仅仅是社交网领域的对手，因而必须加以遏制，而当务之急便是挤压其市场空间，以阻止其发展成为一个足以与自己抗衡的综合性生态系统。 谷歌曾将自己的核心使命定为“为整个世界组织信息”，这一点并未改变，然而从他对待社交网的态度看，这句话已被赋予了新的含义；早先，谷歌对待信息的方式是静态的，从网址索引、网页快照、视频、图书、相册、地图、街景、星图、艺术馆，这些早期产品都是在对给定信息进行采集、格式转换、结构化、存储和索引，而且整个信息组织工作都围绕着搜索引擎展开。 然而，信息的组织不仅在于它以何种形式存在，也在于它是如何在人群之中流动或传播的，而这又关系到人与人之间是如何交往和交流的，在何种关系结构之下，而这些恰是社交网所专注的方面，社交网既要理解和利用传统的关系与传播结构，又要以自己的方式影响和改变这些结构，并最终在其中占据有利地位。 对于一种商业模式，或许后者更重要，因为它直接关系到信息的流向，如何被传播、放大和再现，以及最终如何到达用户，而作为信息组织者，其盈利能力将取决于它在信息到达用户的途径中占据了何种位置，因而，假如社交网果真成为信息在其中传播和被获取的中心场所，那无疑就取得了与过去的门户和搜索引擎相当的地位。 很可能，谷歌的战略重心正在朝此方向转变，从他近年来的产品定位也可看出端倪，传统的信息采集、存储、整理类产品逐渐靠后，而抢占入口、通道与活动场所的产品日益成为重点，除了G+，安卓和Chrome OS两大操作系统，Google Now，还有更具革命性的谷歌眼镜，都与上述重点联系的很紧密。 在G+推出之前，Buzz一度被认为是谷歌社交网战略的核心，而且已经有许多产品与它做了集成；从其本身特性看，Buzz是个非常好的产品，它以一种低调、平滑而不动声色的方式为用户提供社交功能，与其他产品之间的集成关系完全透明，用户在尝试、习惯并最终喜欢上它的过程中，几乎感觉不到任何摩擦和障碍，一切都很自然的发生了。 然而不幸的是，Buzz在导入和推行上选择了一个错误的起点和路径，或许是为了借助Gmail的巨大用户存量以获得一个高起点，也为了降低用户的导入门槛，Buzz直接照搬了Gmail用户的社会关系资源，这样用户就不必从零开始构建他的关系网，但谷歌忘记了：Gmail里的关系是点对点联系而不是社交网中相互重叠的连环社交圈，将其照搬到社交网中，其拓扑结构就完全变了，各种关系的曝光度突然提升，而且大大出乎用户预料。 事后证明这个错误是致命的，带给用户的惊恐和恶劣印象很难挽回，这也暴露了Buzz团队对现实世界的社会关系结构缺乏充分理解，尽管我们无从了解谷歌的决策内幕，但很可能正是这一灾难让他下决心彻底另起炉灶，并在一年后推出了思路和方式皆完全不同的G+。  

在家工作可行吗？ 辉格 2013年2月26日 最近，雅虎实施了一项新的作息制度，从过去的灵活作息制全面撤回到传统模式，要求所有员工必须回答办公室上班，而此前许多员工已与公司达成谅解可以在家工作，新规定甚至可能迫使一些员工必须搬家才能留在雅虎，这些受影响的员工很快在网络论坛和推特上发出了抱怨，一些求贤若渴的创新公司则乘机煽风点火，大挖墙脚。 在家工作确实有很多好处，最直接的是避免了通勤负担，让员工可以更灵活的选择居住地点，这往往也意味着更高的居住质量和更低的房价，而这些因素在员工生活质量和生活成本的构成中占据着很重要的位置，也是他们选择工作时的优先考虑，因而这方面的通融是大公司招募优秀员工的一大卖点，也可大幅扩展其招募的地理范围。 有些工作在某些任务阶段，需要长时间不受打扰的连续高强度工作，即便公司不要求加班，任务本身的创造性也会激励员工没日没夜的专注其中，这种情况下的，和每天加班到深夜回家睡个觉相比，在家上班可以让员工在保持（甚至享受）工作狂热的同时，不至于脱离家庭生活，疏远与亲人的关系，即便没时间陪他们消遣，让他们感觉到你就在身边，也是一种慰籍。 但在家工作也会带来各种问题，许多人缺乏自制力，有拖延习惯，容易分心，甚至任务越重大越急迫时越容易产生逃避心态，这些倾向反映了人性的某些弱点，这些弱点在面临对于人性还非常陌生的现代职业环境时尤其凸显，对于缺乏自制力的人，只有置身于没有其他事情可做的环境下，才能避免分心和拖延，迫使自己行动起来。 这也是为何对于专注而深入的阅读，像Kindle这样的单功能阅读器，比通用平板电脑更好，心理学家也发现，过多的选择机会未必是好事，为达成某个目标，人们常需要借助外力来剥夺自己在某段时间中的选择机会，而严格的作息制度可以提供这样的外力。 更大的问题是，离开集中办公环境，可能会让员工脱离企业文化，这样便对公司营造或延续某些传统和价值观的努力构成了障碍，而这些传统和价值观可能正是企业的核心资产，是其构建商业模式、确立和实施经营目标、影响公众认知所依赖的基础，它们的流失最终将使企业得以特立独行的禀赋变质。 现实的看，许多任务的性质就不适合在家工作，有些工作没有一个任务定义、分割和封装，然后各自拿去做完交差这样一个明确清晰的过程，任务可能是在完成过程中不断明确起来的，其间各种想法念头点子都在团队成员的持续交流互动中不断涌现，或者虽然任务最终有个定义和封装，但之前的互动和确立过程构成整个工作的大部分。 或者，虽然互动交流只占工作时间的一小部分，但却有着根本的重要性，正如雅虎HR主管在改制通知中所言，许多好点子好念头，都来自办公室走廊和自助餐厅里的闲聊，和各种非正式的临时小会议；这些交流机会之所以难以被现有通信工具替代，是因为它们依赖于事先未计划的偶遇和随机产生的上下文情境，若不是恰好撞上了，许多交流就不会发生。 况且，即便是刻意安排的交流，现有远程通信手段也远远难以替代面对面交流，因为人们在对话交流时，大量信息是通过身体姿态和动作表情等语言之外的媒介来传递的，而这些信息需要在特定的上下文情境中才能有效表达，而在视频会议情境下往往会被弃而不用。 当然，不惜代价的话，未来或许可以把家庭书房改造成具有三面视频墙的高度逼真的虚拟办公室，坐在里面能看到周围的同事，能发生偶遇，打个招呼，聊上几句，开个临时小会，还能随你的位置而在小隔间、餐厅、健身房、会议室之间切换背景，然而至少现在，通信工具在特性和成本上都还离这个目标很遥远。  

（按：这是去年底应《凤凰周刊》之约写的命题作文，基本上是之前表达过的观点的整理） 企业处境继续恶化的一年 辉格 2012年12月14日 在经历世纪之交前后十来年的黄金时代之后，民营企业的处境在过去七八年不断恶化，以2007年新劳动法颁布为转折点，这一恶化进程开始加速，此后又遭受全球金融危机、国进民退和一系列干预调控政策所制造的市场震荡的多方面打击，终于不堪承受而表现出颓势，此前的种种担忧已成为血淋淋的现实。 即将过去的一年中，除了一些由宏观波动所造成的短期困难有所缓解之外，上述趋势并未好转，制度进程和政策取向也看不到扭转的迹象，反而随着时间推移，悲观气氛正在蔓延加深，这一点无论从证券市场的表现，实业领域私人创业与投资活动，或者移民倾向中，都可以看得很清楚。 企业处境逆转的一个原因是，地方政府对待它的方式发生了全面转变，企业家从民营经济开放之初各地争相吸引和扶持的对象，变成了砧板上的肥肉，或者假如肉不够肥，则沦为清理驱逐的对象。 这是依赖地方竞争而非普遍制度保障下的发展模式都会面临的机会主义问题：先用宽松优惠政策将你吸引过来，等你养肥了，便开始下刀取肉，中世纪意大利各商业城邦也曾出现类似问题，不同的是，比起世袭贵族治理的城邦，中国地方官员的籍贯回避和有限任期，令其行为更趋短期化，到了不惜杀鸡取卵的程度。 地方政府的态度转变可能也是过去二十年政治结构两大变化的结果，首先，江朱的财税改革和国企与职能部门的垂直化整合，极大强化了中央集权，改革后一度伸张的地方自主性丧失殆尽，这让地方政府变得更机会主义，地方官员越发专注于“让上面满意”，不过，这一时期上面关注的主要是以增长为核心指标的政绩，所以这些变化还只是一种隐患，尚未表现为对企业的挤压。 邓小平死后，权力层失去了派系纷争的最终裁决者，这从根本上改变了地方官员的激励方向，“让上面满意”已不再是可靠的指引，因为已不存在一个明确的“上面”，下届核心将从派系的对等争夺中产生，结果未知，因而地方官员的仕途升迁已不是顺着一个结构稳定、关系清晰的金字塔往上爬，而是要找对靠山和路径。 这种不明朗的局面下，GDP之类的客观政绩指标变得相对次要，如今官员的首要考虑是安全，而危险主要来自三个方面：跟错人，被竞争者背后捅刀，被曝丑闻；这三条都推动着市场环境的恶化，前两条意味着你不能得罪任何重要派系和利益山头，而市场化改革将冲击这些垄断着各类资源和准入机会的派系山头，不仅不能得罪，还常常要主动配合他们对民企进行剥夺和挤压，这些山头的势力，已因上述核心权威的丧失而迅速膨胀，变得难以撼动了。 后两条则意味着，你必须小心翼翼别让人抓住你违反了规章条例的把柄，假如这些规章只是保障公序良俗的必要规范，那么这种忌惮倒不失为舆论监督的可意效果，但实际上绝大多数都是对企业经营活动、市场交易和消费者选择横加干涉，甚至像计划生育那样剥夺个人基本权利的恶法。 若真要容许、鼓励、帮助企业发展，官员不得不置某些法规于不顾，对企业某些违章行为睁眼闭眼，早些年也正是这么做的，但近年来他们发现这么做越来越困难了，随着纸媒、网络和自媒体的发达，录音和照相设备无处不在，身边任何人都可能成为爆料者，而你的对手们也随时愿意为他们提供弹药。 而同时，规章却变得日益繁杂严苛，捆住企业手脚的绳索在不断收紧；这当然离不开媒体的功劳，知识分子和记者群体有着天然的进步主义和国家父爱主义倾向，总是寄望于通过政府干预和管制来推动社会改良，而不相信市场。 这一倾向在当前制度环境下产生了最坏的效果，因为他们被封堵了直接批评中央政府这个恶法制订者的机会，为在蹩仄夹缝中实现其心目中的社会良知，只好将矛头转向负责法规具体执行的基层官员，以及受这些法规所约束的企业，结果常常让自己沦为政府压制自由和强化垄断的帮凶。 但官员的这种忌惮并未减少腐败，只是让他们转向了更隐秘安全的手法，同时收窄了寻租交易的进入通道，由于民营经济的规模已比十年前扩大许多倍，可以寻租的环节和对象也比以前大为扩展，只须吃住少数最肥最安全的大户即可，而且也只有他们才负担得起迂回隐秘、往往需要跨国关联交易和复杂利益安排的行贿手段，至于众多小鱼小虾，他们既看不上，也不敢牵扯，如此一来，许多原本花点钱就能走通的路子，就对中小企业完全关闭了。 政府对民企态度的恶化，也表现在税收上，企业税负急剧加重，并且丝毫不受景气波动的影响，这从财政收入的高速增长即可看出；税负加重并非因为税率提高，而是因为征收力度的加强；在地方层面，由于房地产市场被强行压制，长期依赖的土地收入缩减，更迫使地方向企业开刀。 在企业自身和产业环境方面，民企的处境也十分艰难，对由人口逆转和农村劳动力枯竭所造成的劳动成本上升，许多企业仍未找到应对出路，尽管劳动短缺是普遍的，但由于成本结构的差异，劳动密集型企业的适应障碍更大，而其中外向型加工企业更面临尚维持着低工资率的国家的竞争，由于许多资产、经验和管理资源优势已特化于这些产业，转型将意味着抛弃大量既有资源，常难以成功。 其次是接班问题，第一批民企的创业者已相继进入退休年龄，其精力和健康都过了最佳状态，有些企业的规模也扩张到了他们无力驾驭的程度，况且产业结构和市场条件的变化也要求他们尽快完成转型，但由于能力、旨趣和文化上的差异，子女很少适合接班，所以只能转向职业经理人和外部投资者。 接班其实也是管理制度化和组织成熟的过程，后者通常都是在第一次接班时完成的，而许多组织也正是在此时垮掉的，因为这个过程充满了隔阂、冲突与不确定性，需要各方的诚意和妥协，而这些正是中国文化里所特别缺少的元素，尤其是在这个恶劣制度环境中拼杀出来的草莽英雄们，很难让他们谦逊而自省的看待和处理问题。 同时，职业经理人和外部投资者也常缺乏诚信和善意，有些甚至刻意挑动和利用家族内斗并从中渔利，所以，这注定会是个漫长而痛苦的过程，在未来十年甚至更久，我们仍将看到许多企业未能完成组织的制度化和非人格化改造，企业经营仍高度依赖于老板的个人魅力、个人权威、私人效忠关系、私人知识、私人人脉资源，还有装在他们自己肚子里、别人无从知晓、却在维持每日运转的经营管理窍门和指挥协调方式。 只要企业一直处于这种状态，那么企业家即使想退出，也不大可能，除非他愿意接受大幅度的资产贬值，因为别人一旦接手，支撑着企业价值的上述种种人格化资源就消失无踪了；当然他们还有一条退出路径可选：上市，在完成组织改造之前先上市，等于是让股民去吞食未来必将面临的转型和接班风险，前提是存在足够多的冤大头。 前些年这样的冤大头确实不少，这或许也是为何国内民企比欧美相似状况和规模的企业更热衷于上市的缘故，当然这也是因为他们很大程度上被阻挡在由国有大银行所控制的信贷市场之外，不过这条出路原本就很狭窄，只有一小部分企业能挤进去，未来是否会继续畅通，还不好说。 相比之下，新一代年轻企业家倒无须为接班问题操心，转型障碍也不那么严重，他们更熟悉现代企业，在知识结构和文化背景上也更与之相容，但他们也面临着自己特有的问题，正因为他们的教育和文化背景，他们拥有更开阔的文化视野，往往接受了更为现代和世界化的价值观，因而更难以适应和容忍不得不身处其中的这个制度与社会环境。 国内企业被迫接受的在权力高压之下钻营苟且、委曲求全的生存之道，将让新生代感受到比其父辈更沉重的价值压抑感和人格代价，假如事业的发展前景和由此带来的成就感不足以补偿这些代价，放弃或出走或许更加明智，况且比起老一代，他们拥有更丰富和多样化的价值追求和兴趣爱好，也谙熟更多享受生活的方式，也更容易在他乡异国找到发展机会。 这两年，唯一涌动着活力，可以让民企看到一些乐观前景的领域，似乎只有网络和新技术领域了，其中尤其值得期待的是移动应用和电子商务，和由此可能为传统产业带来的新机会，网络可以帮助微小企业和个体经营者绕开许多制度性的经营障碍和营商成本，得以从事小本经营，虽然生意可能很小，但总量却很可观。 在支付和物流障碍相继突破之后，该领域终于迎来了爆炸性增长，尽管到目前为止它还仅仅对零售业造成冲击，但相信不久之后其影响就会向前渗透到制造与设计环节，并创造出一些全新的生态位和产业结构。 在较小规模上，类似的事情也在餐饮、旅游、表演等服务业发生，未来，甚至在媒体、出版、教育和作品创造方面，也可能发生由信息革命所带来的结构性变化，并为个人和微小企业带来新机会，这些，或许可以在整体上日益恶化的大环境中给人一丝慰籍和喘息吧。  

阿里巴巴重组旨在巩固管理层控制 辉格 2013年1月21日 上周，在一封致员工的公开信中，马云公布了阿里巴巴的重组结果，将其业务划分为25个事业部，并分给9位总裁执掌，同时马云宣布将于今年5月辞去CEO职务，继续以董事长身份更多专注于战略工作。 两条线索可以帮助我们观察这次重组，一是近年来阿里巴巴管理层与大股东的关系隐患逐渐浮现，调整这一关系是马云当前一大关切，这清楚的体现在去年六月他接受彭博社《商业周刊》访谈时的言辞之中，二是去年马云曾多次透露出要让阿里各大业务变得更独立，并在未来分拆上市的想法，去年12月《财经》一篇文章曾对此动向作了梳理。 从此次重组结果看，前一项诉求似乎占了上风，因为重组的内容看来主要是在组织和人事，而不是业务和职能方面，通过将一批业务主管提升到战略层面，参与全局管理，将强化管理层对公司的控制，改变原先马云单独面对大股东的局面，令大股东更难以插足和干预，同时也为未来交接班做准备，可能是这次重组的主要意图。 当然，要达到这一效果，还需要激励结构的相应调整，也预示着未来股权结构的逐步改变，总裁们可能会被要求持有更多股份；不过，以阿里目前的规模，个人财力恐怕很难让他们买入足以影响大股东地位的股份，这一点必须借助资本市场和外部杠杆来做到，而分拆上市恰好提供了这样做的机会，此前对B2B业务的私有化或许正是为此做准备。 比如管理层可以先向投行借钱，认购准备分拆上市公司的大额股份，等完成上市后用部分已升值的股票偿还借款；这一过程，既可达到以管理层持股取代外部股东的目标，也因为将上市公司拆小了，而提高每位高管的持股比例，从而在其职责与股权之间建立更直接的激励机制。 假如这一猜测能够成立，那么“阿里巴巴想要做的不是商业帝国，而是生态系统”这句话，就最好从激励和升迁机制方面理解，意思是：公司为你们这些中高层年轻人提供了施展才华的平台和机会，谁把手头这块业务做好做大，就有机会独当一面，成为一家分拆上市公司的大股东和掌门人。 也就是说，我们大概可以排除另一种解读：阿里将把它的各大业务板块改造成在商业模式和组织结构上能够独立存在和自我维持的实体，这样的改造意味着需要大幅降低各大业务之间的耦合度，并为每块业务找到独立的核心价值和盈利模式，但实际上，我们看不到阿里在朝这方面努力，也看不出这样的前景如何可能。 降低职能和管理上的耦合度相对容易（尽管可能提高成本），而降低盈利模式的耦合度则谈何容易，目前阿里的核心价值全在于其交易系统，除支付宝外，其他都是依附于此的增值业务，而增值业务是没有独立生存能力的。 其实，从本次重组内容也可看出马云并无此打算，无论是25还是9，对于组织结构都是很大的扇出系数，通常，扇出系数越大，下级对上级的权威和地位差距就越大，越容易马首是瞻、唯命是从，集权度也就越高，所以，若马云果真希望向下放权，提高部门自主性和独立性，为未来分拆做准备，本应设立更少和更大的事业部，相应更少的总裁。 这样看来，马云并不是真的要在业务上分拆阿里集团，只是想借助这一过程完成管理层控股，用金蝉脱壳法解决历史遗留问题，同时也改善了激励机制。 然而从投资者角度看，与整体上市相比，这样的安排潜藏着很大风险，未来分拆上市的公司，若只注入增值业务，那么核心业务的持有者，无论是否控股，都可随时压榨其利润，这对投资者显然是缺乏说服力的，类似情况在国内资本市场虽不少见，但毕竟不是好事。